Vorbim intens zilele acestea despre dificultatea recrutării personalului calificat – acei oameni capabili să livreze imediat, fără a investi resurse incomensurabile în pregătirea lor. Provocările economice actuale, criza care – încă într-o formă latentă – pare că nu ne ocolește și mesajele omniprezente despre restructurări în marile companii, ne cer imperativ să fim atenți la cea mai importantă resursă pe care o avem în organizație: oamenii. Am primit multe mesaje din partea celor care mi-au împărtășit motivele care i-au determinat să plece din organizații. Cele mai multe dintre ele menționau cel puțin o problemă sistemică vizibilă: mediul de lucru, lipsa de recunoaștere, micromanagementul, favoritismul – iar acestea sunt doar câteva exemple.
Mitul banilor și realitatea sistemică
O altă categorie o reprezintă cei care dau vina pe salariu ca factor primordial al deciziei de plecare, DAR coroborat cu o problemă de sistem. Aici trebuie să înțelegem faptul că salariul este unitatea de măsură cel mai ușor de explicat, efortul minim de justificare care stă în spatele unei decizii. În modulul People Leadership, analizăm această realitate prin prisma teoriei lui Herzberg: salariul este doar un factor de igienă. Lipsa lui demotivează profund, dar simpla lui prezență nu asigură performanța sau loialitatea pe termen lung. La o privire mai atentă, vedem cum salariul este doar liantul care leagă demotivarea reală, cea greu de cuantificat printr-un indicator analitic.Mai există, desigur, o a treia categorie: oamenii care se alătură organizației pentru salariu și pleacă pentru salariu.Psihologic, ei au trecut deja printr-o traumă profesională sau, în ierarhia necesităților lor, s-au oprit la primele două trepte: fiziologice și de siguranță (vezi Maslow).
Momentul de onestitate managerială
În acest context, cel mai greu moment de onestitate pentru un lider nu este recrutarea. Este momentul în care trebuie să se întrebe, privind un scaun gol: „Am fost eu managerul care i-a meritat efortul?”. Întrebarea nu e menită să încline balanța între angajator sau angajat. Nu ne dorim să portretizăm vreuna dintre părți într-un ideal.Scopul nostru este să creăm echilibrul atât de necesar pentru ca o organizație să se dezvolte firesc, astfel încât să creeze valoare atât pentru clienții săi (externi sau interni), dar și pentru ea însăși – considerând aici toți ceilalți stakeholders care își doresc bunul mers al organizației. Din experiența acumulată în rolurile care au definit traseul meu profesional, am învățat că demisia unui om bun nu se întâmplă în ziua în care pune foaia pe masă.Acea zi este doar o formalitate administrativă.Plecarea reală s-a întâmplat mult mai devreme și, cel mai probabil, a trecut pe sub radarul celor direct interesați de evitarea acestui episod: managerul și Resursele Umane.
„Declinul” – O plecare tăcută
În THE SHIFT, modulul de curs People Leadership menit să abordeze exhaustiv Managementul Resurselor Umane, numim această fază intermediară „Declinul”. Este acea perioadă periculoasă și tăcută în care angajatul nu mai contrazice, nu mai vine cu idei și nu mai cere feedback. Încă vine la muncă, dar nu mai este acolo. Așa se instalează o „normalitate a distanțării”.Salariul este adesea doar catalizatorul unor probleme care s-au acumulat în timp în această fază de declin: Lipsa de Sens: Când angajatul nu mai înțelege „de ce”-ul din spatele efortului său și nu se mai vede în ceea ce face. Absența Recunoașterii: Când validarea lipsește, iar feedback-ul este perceput doar ca instrument de control, nu de creștere.Stagnarea: Când „contractul psihologic” de dezvoltare este încălcat și apare sentimentul că bat pasul pe loc. De multe ori, noi, ca manageri, ignorăm aceste semnale. Ne concentrăm pe KPI-uri și termene și uităm să verificăm „pulsul” motivației. Rapoartele de evaluare sunt percepute adesea – atât de manager, cât și de angajat – ca fiind doar o formalitate. Iar atunci când acestea se limitează la a fi doar niște pârghii pentru eventuale majorări salariale, nu fac decât să prelungească boala, fără a trata cauza.
