Am depășit provocările legate de oameni sau doar le-am redenumit?
Resurse Umane
Am avut recent o discuție cu un manager dintr-o corporație. O discuție scurtă, apărută natural într-un context de networking.
Întrebarea lui a fost simplă: care sunt, astăzi, provocările reale ale organizațiilor cu care lucrez?
Răspunsul meu a mers instinctiv către oameni. Către capacitatea organizațiilor de a-i ține implicați, de a-i motiva, de a-i ajuta să performeze într-un context tot mai tensionat.
Reacția lui m-a oprit puțin, pentru că mi-a spus, într-o formă foarte scurtă, că se aștepta ca organizațiile să fi depășit deja aceste probleme. Că astfel de provocări păreau mai degrabă teme de acum câțiva ani.
Discuția a rămas profesionistă, dar întrebarea a continuat să lucreze în mine.
Poate că avea dreptate. Poate că organizațiile mari au depășit deja multe dintre problemele clasice legate de oameni. Au procese HR, platforme de engagement, programe de learning, politici de wellbeing, employer branding, leadership frameworks, sondaje interne, instrumente de feedback.
Și totuși, ceva nu se leagă complet.
Pentru că, atunci când ne uităm la presiunile reale din organizații, oamenii nu dispar din ecuație. Din contră. Ei sunt locul în care toate aceste presiuni ajung să fie absorbite, traduse, executate sau deformate.
Poate că nu am depășit provocările legate de oameni.
Poate doar le-am redenumit.
De aici începe, de fapt, întrebarea care merită dusă mai departe: dacă provocările vizibile sunt costurile, AI-ul, competitivitatea și presiunea pieței, unde rămân oamenii care trebuie să ducă toate aceste schimbări?
Provocările vizibile
Ar fi greșit să spunem că provocările organizațiilor sunt doar despre oameni. Nu sunt.
Organizațiile lucrează astăzi într-un context greu de controlat. Costurile cresc. Predictibilitatea scade. Deciziile politice și schimbările fiscale pot modifica rapid calculele. Tensiunile economice, costul finanțării, presiunea pe marjă și competiția tot mai agresivă împing multe companii spre decizii dure.
În același timp, clientul vrea mai mult. Mai repede. Mai simplu. De multe ori, mai ieftin. Iar tehnologia promite eficiență. Automatizare. Viteză. Reducerea erorilor. Reducerea dependenței de oameni în anumite procese.
Doar că lucrurile sunt rareori atât de simple.
AI-ul, de exemplu, nu este gratuit. Costă proporțional cu nivelul de utilizare. Un angajat este, în mare parte, un cost fix. Asta nu înseamnă că unul îl exclude pe celălalt. Înseamnă doar că, atunci când comparăm impactul și costul, trebuie să pornim de la repere echilibrate.
Decizia nu este „om sau tehnologie”. Decizia reală este: unde produce omul cea mai mare valoare și unde poate tehnologia să preia ceea ce consumă inutil timp, atenție și energie?
Aici începe diferența dintre optimizare și simplă reducere de cost.
Efectul deciziilor
În perioade de presiune, organizațiile caută firesc eficiență. Reduc procese. Automatizează interacțiuni. Simplifică modele comerciale. Mută relația cu clientul în aplicații, platforme, formulare, chatboturi și fluxuri standardizate. Reduc niveluri de suport. Reorganizează echipe. Cer mai multă agilitate, mai multă disciplină, mai mult control al costurilor.
Pe hârtie, multe dintre aceste decizii pot avea logică. Unele sunt chiar necesare. Problema apare când efectul lor este analizat doar financiar și operațional, nu și relațional.
Pentru companie, un contact mai puțin cu un om din customer service poate însemna cost redus. Pentru client, poate însemna frustrare.
Pentru companie, o echipă comercială mai mică poate însemna structură mai eficientă. Pentru client, poate însemna mai puțină consultanță, mai puțină prezență, mai puțin parteneriat.
Pentru companie, un proces digital poate însemna scalare. Pentru client, dacă problema rămâne nerezolvată, poate însemna că brandul devine doar încă o opțiune din piață.
Aici organizațiile pot câștiga ceva vizibil și pot pierde ceva mai greu de măsurat: încredere, relație, loialitate, claritate, disponibilitate, valoare percepută.
Nu spun că organizațiile nu trebuie să optimizeze. Ar fi naiv. În unele contexte, dacă nu optimizezi, ieși din joc.
Dar felul în care optimizezi contează.
Pentru că nu toate costurile apar imediat în rapoarte. Unele apar mai târziu, în retenția clienților, în implicarea oamenilor, în calitatea execuției sau în lipsa de energie a echipelor. Și, de multe ori, exact acolo se vede diferența dintre o organizație care doar taie și una care se adaptează.
Nava în furtună
În contextul descris, mă ajută să privesc organizația ca pe o navă mare aflată în furtună.
În cabina de comandă, leadershipul vede radarul, hărțile, direcția, riscurile și valurile care urmează. Vede cashflow-ul. Marja. Forecastul. Piața. Presiunea acționarilor. Costurile. Deciziile care nu mai pot fi amânate.
De acolo, schimbarea poate părea clară. Trebuie schimbată direcția. Trebuie redusă viteza. Trebuie protejată structura. Trebuie trecut prin furtună.
Dar în interiorul navei, oamenii simt altceva.
Simt mișcarea. Simt loviturile. Simt schimbările de direcție. Simt presiunea. Simt că uneori trebuie să livreze mai mult, cu mai puțin, într-un context pe care nu îl înțeleg complet.
Nu pentru că nu vor. Nu pentru că nu pot. Ci pentru că nu toți văd ce se vede din cabina de comandă.
Iar când oamenii nu înțeleg de ce se schimbă direcția, încep să completeze singuri golurile. Cu presupuneri. Cu frică. Cu cinism. Cu tăcere. Cu retragere. Uneori cu plecare.
Asta nu se întâmplă peste noapte. Și tocmai de aceea poate fi ratată.
Oamenii continuă să vină la muncă. Ședințele continuă. Rapoartele se trimit. Procesele merg mai departe. Doar că energia se schimbă.
Inițiativa scade. Încrederea devine prudentă. Comunicarea devine defensivă. Clientul începe să simtă diferența, chiar dacă nu știe de unde vine.
Aici cred că provocarea legată de oameni rămâne actuală.
Nu în forma simplă: „cum îi motivăm?”
Ci într-o formă mai grea: cum îi ajutăm pe oameni să rămână lucizi, implicați și funcționali într-o organizație care se schimbă sub presiune? Cum le oferim context, nu doar sarcini? Cum reducem costuri fără să reducem și sensul muncii? Cum folosim tehnologia fără să rupem relația acolo unde relația încă produce valoare? Cum păstrăm clientul în centru când organizația este forțată să se uite obsesiv la costuri?
Concluzie
Poate că oamenii nu sunt singura provocare a organizațiilor. Probabil nici nu sunt.
Un CEO are de răspuns în fața pieței, a acționarilor, a clienților, a boardului, a costurilor, a reglementărilor și a rezultatelor. Realitatea unei organizații nu se reduce la leadership, motivație sau cultură.
Dar nici nu poate fi separată de ele.
Pentru că strategia nu se execută singură. Procesele nu se corectează singure. Tehnologia nu creează singură încredere. Iar clientul nu simte organigrama, ci interacțiunea finală cu organizația.
De aceea, poate că întrebarea nu este dacă oamenii mai sunt principala provocare. Poate întrebarea mai bună este dacă îi mai vedem suficient de clar în mijlocul celorlalte provocări.
Costuri. AI. Eficiență. Competitivitate. Performanță. Presiune financiară.
Toate sunt reale.
Dar, la final, cineva trebuie să le ducă.
Cineva trebuie să explice clientului. Cineva trebuie să schimbe procesul. Cineva trebuie să absoarbă presiunea. Cineva trebuie să rămână coerent când direcția se schimbă. Cineva trebuie să transforme decizia în rezultat.
Poate că oamenii nu sunt singura provocare.
Dar rămân locul în care toate celelalte provocări devin reale.
Salariul este un factor de igienă. Retenția este un act de Leadership.
Vorbim intens zilele acestea despre dificultatea recrutării personalului calificat – acei oameni capabili să livreze imediat, fără a investi resurse incomensurabile în pregătirea lor.
Provocările economice actuale, criza care – încă într-o formă latentă – pare că nu ne ocolește și mesajele omniprezente despre restructurări în marile companii, ne cer imperativ să fim atenți la cea mai importantă resursă pe care o avem în organizație: oamenii.
Am primit multe mesaje din partea celor care mi-au împărtășit motivele care i-au determinat să plece din organizații. Cele mai multe dintre ele menționau cel puțin o problemă sistemică vizibilă: mediul de lucru, lipsa de recunoaștere, micromanagementul, favoritismul – iar acestea sunt doar câteva exemple.
Mitul banilor și realitatea sistemică
O altă categorie o reprezintă cei care dau vina pe salariu ca factor primordial al deciziei de plecare, DAR coroborat cu o problemă de sistem.
Aici trebuie să înțelegem faptul că salariul este unitatea de măsură cel mai ușor de explicat, efortul minim de justificare care stă în spatele unei decizii.
În modulul People Leadership, analizăm această realitate prin prisma teoriei lui Herzberg: salariul este doar un factor de igienă. Lipsa lui demotivează profund, dar simpla lui prezență nu asigură performanța sau loialitatea pe termen lung.
La o privire mai atentă, vedem cum salariul este doar liantul care leagă demotivarea reală, cea greu de cuantificat printr-un indicator analitic.
Mai există, desigur, o a treia categorie: oamenii care se alătură organizației pentru salariu și pleacă pentru salariu.
Psihologic, ei au trecut deja printr-o traumă profesională sau, în ierarhia necesităților lor, s-au oprit la primele două trepte: fiziologice și de siguranță (vezi Maslow).
Momentul de onestitate managerială
În acest context, cel mai greu moment de onestitate pentru un lider nu este recrutarea. Este momentul în care trebuie să se întrebe, privind un scaun gol: „Am fost eu managerul care i-a meritat efortul?”.
Întrebarea nu e menită să încline balanța între angajator sau angajat.
Nu ne dorim să portretizăm vreuna dintre părți într-un ideal.
Scopul nostru este să creăm echilibrul atât de necesar pentru ca o organizație să se dezvolte firesc, astfel încât să creeze valoare atât pentru clienții săi (externi sau interni), dar și pentru ea însăși – considerând aici toți ceilalți stakeholders care își doresc bunul mers al organizației.
Din experiența acumulată în rolurile care au definit traseul meu profesional, am învățat că demisia unui om bun nu se întâmplă în ziua în care pune foaia pe masă.
Acea zi este doar o formalitate administrativă.
Plecarea reală s-a întâmplat mult mai devreme și, cel mai probabil, a trecut pe sub radarul celor direct interesați de evitarea acestui episod: managerul și Resursele Umane.
„Declinul” – O plecare tăcută
În THE SHIFT, modulul de curs People Leadership menit să abordeze exhaustiv Managementul Resurselor Umane, numim această fază intermediară „Declinul”. Este acea perioadă periculoasă și tăcută în care angajatul nu mai contrazice, nu mai vine cu idei și nu mai cere feedback.
Încă vine la muncă, dar nu mai este acolo. Așa se instalează o „normalitate a distanțării”.
Salariul este adesea doar catalizatorul unor probleme care s-au acumulat în timp în această fază de declin:
Lipsa de Sens: Când angajatul nu mai înțelege „de ce”-ul din spatele efortului său și nu se mai vede în ceea ce face.
Absența Recunoașterii: Când validarea lipsește, iar feedback-ul este perceput doar ca instrument de control, nu de creștere.
Stagnarea: Când „contractul psihologic” de dezvoltare este încălcat și apare sentimentul că bat pasul pe loc.
De multe ori, noi, ca manageri, ignorăm aceste semnale. Ne concentrăm pe KPI-uri și termene și uităm să verificăm „pulsul” motivației. Rapoartele de evaluare sunt percepute adesea – atât de manager, cât și de angajat – ca fiind doar o formalitate. Iar atunci când acestea se limitează la a fi doar niște pârghii pentru eventuale majorări salariale, nu fac decât să prelungească boala, fără a trata cauza.
Concluzie
Imaginea devine clară – dacă este privită asumat – de cele mai multe ori abia atunci când omul pleacă. În acel punct, ca manager, a te refugia în scuza comodă „A plecat pentru bani” este o eroare gravă și o invitație la perpetuarea unei probleme cu efect de bumerang.
Concluzia, pe care cu toții o știm și pe care doar unii dintre noi alegem să nu o ignorăm, este că oamenii pleacă atunci când relația cu managerul lor devine o sursă de blocaj, nu de sprijin. Pleacă pentru că nu se mai simt conectați cu mediul și cu „contractul psihologic” semnat mutual, la nivel mental, cu angajatorul.
Micromanagement și Favoritism: Nu sunt "stiluri de lucru”
A fi lider e o provocare, înțelegem cu toții acest aspect. Este în natura umană să privim critic și să penalizăm ceea ce noi considerăm ca fiind derapaje. Dar asta nu ne împiedică să vedem imaginea completă — pentru că știm că există extraordinar de mulți lideri de admirat.
Aici, însă, ne concentrăm pe acele aspecte pe care noi, ca lideri, le avem de îmbunătățit.
Iar una dintre cele mai dificile provocări rămâne introspecția. Sau, cum o mai numesc: ”privirea asumată în oglindă".
Atunci când analizăm comportamentul uman dintr-o organizație, este infinit mai ușor să spui "echipa nu e motivată" sau "oamenii nu-și asumă responsabilitatea", decât să te întrebi: "Ce anume din comportamentul meu generează această pasivitate?”
Pentru orice efect, există cel puțin o cauză. Iar când vorbim despre oameni, cauza suntem adesea chiar noi.
Dacă sunt sau nu greșeli spectaculoase, doar analiza obiectivă a efectului o poate spune. Oamenii tind să dea vina pe orice altceva sau altcineva, decât pe ei înșiși. Iar acest lucru se aplică tuturor: atât liderului, cât și echipei. Dar, atunci când se aplică legea celui mai mic efort, oamenilor le va fi mai ușor să îndrepte degetul spre leadership — uneori fondat, alteori mai puțin.
Din toată această imagine, organizația are de pierdut. Orice om demotivat afectează performanța întregii echipe, iar acest lucru atrage costuri. De aici, liderul nu doar imprimă direcția, dar creează echilibrul de care organizația are nevoie pentru a continua drumul.
Simptome ale unui eșec de sistem, nu doar greșeli personale
Să mutăm acum această "privire în oglindă" de la nivel individual către mecanismele interne care frânează performanța. Vreau să deschid o discuție incomodă despre doi factori critici în relația cu Clientul Intern (oamenii din organizație): micromanagementul și favoritismul.
De ce sunt aceste comportamente atât de dăunătoare? Pentru că sunt simptome ale unui eșec de sistem mai profund.
Punctual, paradoxul este următorul:
Micromanagementul nu este despre "implicare", ci este adesea un simptom al insecurității manageriale și al lipsei unui proces de delegare clar. Când micromanageriezi din dorința de a avea rezultate perfecte, de fapt îți transformi colegii în simpli executanți care așteaptă confirmarea ta pentru fiecare pas. Devii propria limită a echipei tale. Creezi în mod inutil demotivare, inhibi creativitatea, limitezi implicarea, iar în cazuri extreme, provoci părăsirea organizației.
Favoritismul (perceput sau real) este un simptom al lipsei de criterii obiective de performanță, creând o cultură disonantă în care unii sunt premiați pentru "efect", în timp ce "cauzele" problemelor de echipă sunt ignorate. Știu, a fi echidistant e o provocare. Suntem ființe sociale și e de înțeles să rezonăm mai mult cu valorile unora. Dar oamenii așteaptă de la lider un tratament egal, bazat pe criterii clare. Meritocrația trebuie să primeze în fața oricăror afinități personale.
Intenția vs. Impact
Un aspect critic: Faptul că aceste comportamente nu sunt întotdeauna intenționate nu le anulează efectul.Lipsa intenției nu este o scuză.
Un lider are responsabilitatea de a fi conștient că acțiunile sale — voite sau nu — pot generate lipsă de încredere și pot duce la decizia oamenilor valoroși de a părăsi mediul.
Ce remarcăm adesea în organizațiile unde există o disonanță în cultură?
Credința că demotivarea poate fi tratată cu soluții externe: team building-uri, bonusuri sau discursuri motivaționale.
Asta îi poate face pe oameni să uite pe moment.
Dar rezolvarea unei probleme de sistem necesită mai mult decât intervenții sporadice. Dezvoltarea continuă a liderilor dintr-o organizație are efecte vizibile și durabile, mult peste un ”team building” sau o primă de sărbători.
Programul People Leadership din cadrul THE SHIFT propune o restructurare a modului în care înțelegem Managementul Resurselor Umane.
Facem trecerea de la administrarea angajaților la dezvoltarea autonomiei lor. Învățăm să tratăm cauzele din sistem (insecuritatea, procesele neclare), nu doar efectele (demotivarea).
Vă invit la un exercițiu de analiză final:
Când un membru al echipei nu performează, sistemul vostru actual vă îndeamnă să intensificați controlul sau să clarificați standardele și suportul?
Răspunsul definește sănătatea culturii voastre.
Ce înseamnă să fii Open to Work în zilele noastre?
Trăim vremuri interesante, nu-i așa?
Știrile sunt construite în proporție covârșitoare în jurul unor mesaje alarmiste. Ele vând - sunt consumate în masă pentru că alimentează o traumă a întregii societăți: Fight, Flight, Freeze (Lupți, Pleci sau Îngheți).
E manipulare? Răspunsul ține doar de perspectiva din care privim. Putem opta pentru ignoranță sau putem alege să reacționăm la stimuli: situația economică, scenariile unui război, incertitudinea viitorului, insecuritatea oferită de un loc de muncă, etc.
Ce trece adesea pe sub radarul înțelegerii noastre profunde este că toate aceste mesaje se referă la mediul extern, pe care nu-l putem controla. Putem controla doar felul în care alegem să ne afecteze.
SWOT-ul nu trebuie să fie doar un instrument de analiză în business. Poate fi o unealtă utilă care să servească scopurilor personale. De ce nu am folosi SWOT-ul pentru ne privi pe noi înșine într-un context mai amplu: ce fac eu bine, ce slăbiciuni am (mediul intern) și cum le poziționez în contextul amenințărilor și oportunităților ce țin de mediul extern? În vremuri de criză, claritatea devine arma noastră secretă.
Open to Work e un badge disponibil pe LinkedIn de multă vreme. L-am folosit și eu mult timp, până când am înțeles că e un statement care adesea e perceput eronat, chiar un dezavantaj, dacă acesta nu e poziționat strategic.
Când Open to Work devine o declarație și nu o speranță sau un strigăt de ajutor?
Vă propun să analizăm două mesaje pe care le-am remarcat recent pe LinkedIn.
Primul se referă la o soție care își promovează soțul în fața propriei rețele. Soțul, actualmente fără job, dar cu multe calități.
Este salutar un astfel de mesaj. Trezește compasiune și ne reamintește că empatia e esența personalității noastre. Simțim că trebuie să facem ceva: like-uri și repost-uri multe - arma noastră în online.
Dar, îl ajutăm astfel pe soț? Din contră!
Un Manager sau un CEO se vor întreba imediat de ce un candidat cu potențial declarat nu se promovează singur, ci o face soția în locul său. Dacă la job are o problemă de rezolvat, o va aborda direct, sau va apela la soție?
Are astfel soțul șanse de angajare? Probabil, nu.
Al doilea mesaj etichetat Open to Work provine de la un Manager de resurse umane.
Mi-au atras atenția toate acele roluri și responsabilități pe care managerul le-a avut.
De asemenea, mi-au atras atenția și rolurile la care aspiră, puțin modeste de altfel.
Fiind o postare publică, un Manager sau un CEO se vor întreba: ce realizări ai avut în toate pozițiile pe care le-ai deținut anterior? Ce poți face pentru mine? Mai mult, dacă ești atât de bun, de ce ai plecat?
Fără claritatea răspunsurilor, care ar fi șansele Managerului să își găsească un job? Probabil, mici. Vorbim despre un Manager care știe bine care e procesul de recrutare într-o companie.
În business nu trebuie să confundăm inteligența emoțională a unui leader decizional cu acțiunile caritabile. Un leader, înainte de a completa echipa, se va gândi la impactul noului venit asupra mediului intern, asupra costurilor și mai ales asupra performanței.
Ești Open to Work? Înseamnă că ai ieșit să vinzi.Te vinzi pe tine!
Îți spun cum văd eu un proces de vânzare simplificat.
1. Pregătirea - Ce vinzi? Cui vinzi? De ce vinzi?
Răspunsurile la aceste întrebări vor defini următorii pași.
Aici SWOT-ul te ajută să te concentrezi pe:
➡ brand personal - ce roluri ai avut și mai ales ce ai realizat în funcțiile respective;
➡ profilul angajatorului - unde ți-ai dori să lucrezi;
➡ strategie - cum ajungi să interacționezi cu viitorul angajator: direct, prin rețea, printr-o companie de recrutări, etc.
Documentează-te - află cât mai multe informații despre compania pe care o vizezi. Asta răspunde imediat la întrebarea: de ce noi?
2. Declarația de intenție - ieși în piață.
Nu aștepta să apară anunțuri de angajare. Cere tu o întâlnire cu angajatorul pe care ți-l dorești. Chiar dacă nu există un post vacant, sigur vei crea o experiență memorabilă. Un candidat care iese în față asumat, va fi întotdeauna prima opțiune, atunci când va exista o poziție vacantă. În plus, vei dobândi atât de multă experiență în a gestiona astfel de întâlniri, încât provocările vor deveni factor de stimulare pentru tine.
3. Traducerea caracteristicilor tale în avantaje și beneficii pentru noul angajator
Nu spune doar "sunt organizat", spune "organizarea mea reduce timpul de execuție cu 20%". Astfel, creezi valoare. De ce te-am angaja? Deoarece pot optimiza procese, consolida echipe, crește performanța, genera venituri - toate însoțite de un metric pe care l-ai proiectat în urma analizei din etapa de pregătire. Nimeni nu e interesat de rolurile tale anterioare mai mult decât să se asigure că ai competențele necesare să nu strici ceva colosal, în noul tău rol. Greșeli facem cu toții. Important e cum le reparăm și ce învățăm din ele.
4. Nu vinzi resurse, vinzi valoare
Negocierea unui job, mai ales din postura unui candidat disponibil, crează multe tentații: muncesc mai mult, mai ieftin, oricând și oricum. E greșit! După perioadă de probă vei realiza că ai supralicitat și te vei demotiva imediat. Demotivarea ta nu e în interesul angajatorului. Evită astfel de capcane.
5. Bucură-te de succes
Încrederea pe care ți-o conferă modul activ și asumat în care ai obținut noul job, va volatiliza orice îndoială rămasă în propriile-ți puteri. Ai învățat să zbori. Cerul e limita!
#THE_SHIFT
#TheShiftbyAdrianAndrunachi
#OpenToWork
#Cariera
#Recrutare
#PersonalBranding
#VanzareDeSine
#StrategieDeCariera
#SWOTPersonal
