Decuplarea managerială, performanța organizațională și capabilități
Dedic acest articol lui M., care mi-a semnalat o speță ce merită analizată cu atenție.
Dincolo de cazul particular, dinamica descrisă reflectă un tipar pe care l-am întâlnit de-a lungul timpului în mai multe organizații: autonomia declarată poate deveni, în absența unui cadru clar, o formă de decuplare managerială.
Privind cu detașare dinamica discuțiilor din spațiul public de business, „leadership” este unul dintre cei mai uzați termeni. Aproape că a devenit un obiectiv în sine.
Nu voi aborda aici modele de leadership.
Mă opresc asupra unei forme pe care o văd des și care, înțeleasă greșit, poate afecta profund performanța și capacitatea de dezvoltare a unei organizații: decuplarea managerială.
Decuplarea managerială
A oferi autonomie este, în principiu, un gest de leadership matur.
Intenția de a dezvolta oameni, de a le da spațiu de inițiativă și responsabilitate este sănătoasă.
Problema apare atunci când autonomia este confundată cu retragerea.
Modelul laissez-faire este riscant pentru un manager care nu stăpânește foarte bine intervenția. Fără calibrare și fără feedback, o bună intenție poate duce la fragmentare operațională. Nu brusc. Ci gradual.
Autonomia reală presupune sens, aliniere și claritate.
Angajatul, oricât de experimentat ar fi, are nevoie să știe încotro merge organizația, ce se așteaptă de la el și cum se conectează munca sa la obiectivele strategice.
Fără aceste repere, demotivarea apare rapid.
La început se simte ca frustrare.
Apoi ca oboseală.
În final, se vede în performanță. Iar performanța, inevitabil, se vede în cifre.
Cum este simțită deconectarea de partea cealaltă
Absența completă a managerului poate fi apreciată de cei care caută confort și minim efort. Nu despre ei este vorba.
Impactul real se vede la top-performeri.
La cei implicați, care își asumă și care pun umărul la construcție.
Aceștia sunt adesea specialiștii cu experiență, cei care înțeleg industria și semnalează derapajele.
A nu fi ascultați este demotivant.
A fi auziți, dar penalizați pentru inițiativă, este și mai grav.
În astfel de contexte, lipsa calibrării nu produce liniște. Produce suprasolicitare.
Top-performerul încearcă să compenseze. Muncește mai mult. Livrează mai mult. Se consumă mai mult.
Energia se consumă nealiniat.
Resursele se irosesc.
Haosul crește.
Nu întotdeauna vezi asta imediat în rapoarte.
Dar îl simți în tensiunea echipei și în fluctuația de personal.
De unde vine decuplarea
Cauzele sunt, de cele mai multe ori, sistemice.
Uneori vorbim despre supraîncărcare. Managerul este prins în operațional și reacționează, nu conduce.
Alteori, e o reacție la experiențe anterioare. Cineva care a fost micromanageriat poate aluneca în extrema opusă: „eu nu voi interveni”.
Există și managerul-specialist. Performant în rolul anterior, dar incapabil să se desprindă de el. Pentru el, propria performanță operațională rămâne prioritară.
Și există managerul pentru care statutul contează mai mult decât rolul. Nu intervine nu pentru că are încredere, ci pentru că nu știe sau nu înțelege. Se pune la adăpost în spatele rapoartelor. Autonomia pare deplină. În realitate, direcția lipsește.
De ce este periculos
Decuplarea managerială nu produce scandal.
Produce eroziune.
Un top-performer pleacă.
Costul nu este doar recrutarea. Este timpul pierdut, presiunea pusă pe ceilalți și încetinirea proiectelor.
Un client este pierdut.
Nu doar venitul dispare. Dispare și informația care ar fi prevenit următoarea plecare.
Marjele încep să se subțieze.
Bugetele se mută din dezvoltare în acoperirea pierderilor.
Investițiile sunt amânate.
Organizația nu cade.
Se consumă.
Și, din interior, imaginea rămâne adesea neclară.
Ce este de făcut
Autonomia este un factor motivațional.
Prezența managerială este un factor de echilibru.
Între ele trebuie construit un cadru clar: roluri definite, procese înțelese, feedback real, nu formal. Nu pentru control, ci pentru calibrare.
Prezența nu înseamnă intervenție permanentă.
Înseamnă aliniere constantă.
Când lucrurile încep să pară fragmentate, iar performanța se bazează mai mult pe efort individual decât pe coerență, e posibil ca problema să nu fie la nivel de oameni, ci la nivel de sistem.
Diferența dintre autonomie și absență nu este întotdeauna vizibilă din interior.
Dacă te regăsești în această dinamică, poate e utilă o discuție.
Nu pentru a căuta vinovați.
Pentru a aduce claritate.
Salariul este un factor de igienă. Retenția este un act de Leadership.
Adrian Andrunachi
Vorbim intens zilele acestea despre dificultatea recrutării personalului calificat – acei oameni capabili să livreze imediat, fără a investi resurse incomensurabile în pregătirea lor.
Provocările economice actuale, criza care – încă într-o formă latentă – pare că nu ne ocolește și mesajele omniprezente despre restructurări în marile companii, ne cer imperativ să fim atenți la cea mai importantă resursă pe care o avem în organizație: oamenii.
Am primit multe mesaje din partea celor care mi-au împărtășit motivele care i-au determinat să plece din organizații. Cele mai multe dintre ele menționau cel puțin o problemă sistemică vizibilă: mediul de lucru, lipsa de recunoaștere, micromanagementul, favoritismul – iar acestea sunt doar câteva exemple.
Mitul banilor și realitatea sistemică
O altă categorie o reprezintă cei care dau vina pe salariu ca factor primordial al deciziei de plecare, DAR coroborat cu o problemă de sistem.
Aici trebuie să înțelegem faptul că salariul este unitatea de măsură cel mai ușor de explicat, efortul minim de justificare care stă în spatele unei decizii.
În modulul People Leadership, analizăm această realitate prin prisma teoriei lui Herzberg: salariul este doar un factor de igienă. Lipsa lui demotivează profund, dar simpla lui prezență nu asigură performanța sau loialitatea pe termen lung.
La o privire mai atentă, vedem cum salariul este doar liantul care leagă demotivarea reală, cea greu de cuantificat printr-un indicator analitic.
Mai există, desigur, o a treia categorie: oamenii care se alătură organizației pentru salariu și pleacă pentru salariu.
Psihologic, ei au trecut deja printr-o traumă profesională sau, în ierarhia necesităților lor, s-au oprit la primele două trepte: fiziologice și de siguranță (vezi Maslow).
Momentul de onestitate managerială
În acest context, cel mai greu moment de onestitate pentru un lider nu este recrutarea. Este momentul în care trebuie să se întrebe, privind un scaun gol: „Am fost eu managerul care i-a meritat efortul?”.
Întrebarea nu e menită să încline balanța între angajator sau angajat.
Nu ne dorim să portretizăm vreuna dintre părți într-un ideal.
Scopul nostru este să creăm echilibrul atât de necesar pentru ca o organizație să se dezvolte firesc, astfel încât să creeze valoare atât pentru clienții săi (externi sau interni), dar și pentru ea însăși – considerând aici toți ceilalți stakeholders care își doresc bunul mers al organizației.
Din experiența acumulată în rolurile care au definit traseul meu profesional, am învățat că demisia unui om bun nu se întâmplă în ziua în care pune foaia pe masă.
Acea zi este doar o formalitate administrativă.
Plecarea reală s-a întâmplat mult mai devreme și, cel mai probabil, a trecut pe sub radarul celor direct interesați de evitarea acestui episod: managerul și Resursele Umane.
„Declinul” – O plecare tăcută
În THE SHIFT, modulul de curs People Leadership menit să abordeze exhaustiv Managementul Resurselor Umane, numim această fază intermediară „Declinul”. Este acea perioadă periculoasă și tăcută în care angajatul nu mai contrazice, nu mai vine cu idei și nu mai cere feedback.
Încă vine la muncă, dar nu mai este acolo. Așa se instalează o „normalitate a distanțării”.
Salariul este adesea doar catalizatorul unor probleme care s-au acumulat în timp în această fază de declin:
Lipsa de Sens: Când angajatul nu mai înțelege „de ce”-ul din spatele efortului său și nu se mai vede în ceea ce face.
Absența Recunoașterii: Când validarea lipsește, iar feedback-ul este perceput doar ca instrument de control, nu de creștere.
Stagnarea: Când „contractul psihologic” de dezvoltare este încălcat și apare sentimentul că bat pasul pe loc.
De multe ori, noi, ca manageri, ignorăm aceste semnale. Ne concentrăm pe KPI-uri și termene și uităm să verificăm „pulsul” motivației. Rapoartele de evaluare sunt percepute adesea – atât de manager, cât și de angajat – ca fiind doar o formalitate. Iar atunci când acestea se limitează la a fi doar niște pârghii pentru eventuale majorări salariale, nu fac decât să prelungească boala, fără a trata cauza.
Concluzie
Imaginea devine clară – dacă este privită asumat – de cele mai multe ori abia atunci când omul pleacă. În acel punct, ca manager, a te refugia în scuza comodă „A plecat pentru bani” este o eroare gravă și o invitație la perpetuarea unei probleme cu efect de bumerang.
Concluzia, pe care cu toții o știm și pe care doar unii dintre noi alegem să nu o ignorăm, este că oamenii pleacă atunci când relația cu managerul lor devine o sursă de blocaj, nu de sprijin. Pleacă pentru că nu se mai simt conectați cu mediul și cu „contractul psihologic” semnat mutual, la nivel mental, cu angajatorul.
Micromanagement și Favoritism: Nu sunt "stiluri de lucru”
Adrian Andrunachi
A fi lider e o provocare, înțelegem cu toții acest aspect. Este în natura umană să privim critic și să penalizăm ceea ce noi considerăm ca fiind derapaje. Dar asta nu ne împiedică să vedem imaginea completă — pentru că știm că există extraordinar de mulți lideri de admirat.
Aici, însă, ne concentrăm pe acele aspecte pe care noi, ca lideri, le avem de îmbunătățit.
Iar una dintre cele mai dificile provocări rămâne introspecția. Sau, cum o mai numesc: ”privirea asumată în oglindă".
Atunci când analizăm comportamentul uman dintr-o organizație, este infinit mai ușor să spui "echipa nu e motivată" sau "oamenii nu-și asumă responsabilitatea", decât să te întrebi: "Ce anume din comportamentul meu generează această pasivitate?”
Pentru orice efect, există cel puțin o cauză. Iar când vorbim despre oameni, cauza suntem adesea chiar noi.
Dacă sunt sau nu greșeli spectaculoase, doar analiza obiectivă a efectului o poate spune. Oamenii tind să dea vina pe orice altceva sau altcineva, decât pe ei înșiși. Iar acest lucru se aplică tuturor: atât liderului, cât și echipei. Dar, atunci când se aplică legea celui mai mic efort, oamenilor le va fi mai ușor să îndrepte degetul spre leadership — uneori fondat, alteori mai puțin.
Din toată această imagine, organizația are de pierdut. Orice om demotivat afectează performanța întregii echipe, iar acest lucru atrage costuri. De aici, liderul nu doar imprimă direcția, dar creează echilibrul de care organizația are nevoie pentru a continua drumul.
Simptome ale unui eșec de sistem, nu doar greșeli personale
Să mutăm acum această "privire în oglindă" de la nivel individual către mecanismele interne care frânează performanța. Vreau să deschid o discuție incomodă despre doi factori critici în relația cu Clientul Intern (oamenii din organizație): micromanagementul și favoritismul.
De ce sunt aceste comportamente atât de dăunătoare? Pentru că sunt simptome ale unui eșec de sistem mai profund.
Punctual, paradoxul este următorul:
Micromanagementul nu este despre "implicare", ci este adesea un simptom al insecurității manageriale și al lipsei unui proces de delegare clar. Când micromanageriezi din dorința de a avea rezultate perfecte, de fapt îți transformi colegii în simpli executanți care așteaptă confirmarea ta pentru fiecare pas. Devii propria limită a echipei tale. Creezi în mod inutil demotivare, inhibi creativitatea, limitezi implicarea, iar în cazuri extreme, provoci părăsirea organizației.
Favoritismul (perceput sau real) este un simptom al lipsei de criterii obiective de performanță, creând o cultură disonantă în care unii sunt premiați pentru "efect", în timp ce "cauzele" problemelor de echipă sunt ignorate. Știu, a fi echidistant e o provocare. Suntem ființe sociale și e de înțeles să rezonăm mai mult cu valorile unora. Dar oamenii așteaptă de la lider un tratament egal, bazat pe criterii clare. Meritocrația trebuie să primeze în fața oricăror afinități personale.
Intenția vs. Impact
Un aspect critic: Faptul că aceste comportamente nu sunt întotdeauna intenționate nu le anulează efectul.Lipsa intenției nu este o scuză.
Un lider are responsabilitatea de a fi conștient că acțiunile sale — voite sau nu — pot generate lipsă de încredere și pot duce la decizia oamenilor valoroși de a părăsi mediul.
Ce remarcăm adesea în organizațiile unde există o disonanță în cultură?
Credința că demotivarea poate fi tratată cu soluții externe: team building-uri, bonusuri sau discursuri motivaționale.
Asta îi poate face pe oameni să uite pe moment.
Dar rezolvarea unei probleme de sistem necesită mai mult decât intervenții sporadice. Dezvoltarea continuă a liderilor dintr-o organizație are efecte vizibile și durabile, mult peste un ”team building” sau o primă de sărbători.
Programul People Leadership din cadrul THE SHIFT propune o restructurare a modului în care înțelegem Managementul Resurselor Umane.
Facem trecerea de la administrarea angajaților la dezvoltarea autonomiei lor. Învățăm să tratăm cauzele din sistem (insecuritatea, procesele neclare), nu doar efectele (demotivarea).
Vă invit la un exercițiu de analiză final:
Când un membru al echipei nu performează, sistemul vostru actual vă îndeamnă să intensificați controlul sau să clarificați standardele și suportul?
Răspunsul definește sănătatea culturii voastre.
Ce înseamnă să fii Open to Work în zilele noastre?
Trăim vremuri interesante, nu-i așa?
Știrile sunt construite în proporție covârșitoare în jurul unor mesaje alarmiste. Ele vând - sunt consumate în masă pentru că alimentează o traumă a întregii societăți: Fight, Flight, Freeze (Lupți, Pleci sau Îngheți).
E manipulare? Răspunsul ține doar de perspectiva din care privim. Putem opta pentru ignoranță sau putem alege să reacționăm la stimuli: situația economică, scenariile unui război, incertitudinea viitorului, insecuritatea oferită de un loc de muncă, etc.
Ce trece adesea pe sub radarul înțelegerii noastre profunde este că toate aceste mesaje se referă la mediul extern, pe care nu-l putem controla. Putem controla doar felul în care alegem să ne afecteze.
SWOT-ul nu trebuie să fie doar un instrument de analiză în business. Poate fi o unealtă utilă care să servească scopurilor personale. De ce nu am folosi SWOT-ul pentru ne privi pe noi înșine într-un context mai amplu: ce fac eu bine, ce slăbiciuni am (mediul intern) și cum le poziționez în contextul amenințărilor și oportunităților ce țin de mediul extern? În vremuri de criză, claritatea devine arma noastră secretă.
Open to Work e un badge disponibil pe LinkedIn de multă vreme. L-am folosit și eu mult timp, până când am înțeles că e un statement care adesea e perceput eronat, chiar un dezavantaj, dacă acesta nu e poziționat strategic.
Când Open to Work devine o declarație și nu o speranță sau un strigăt de ajutor?
Vă propun să analizăm două mesaje pe care le-am remarcat recent pe LinkedIn.
Primul se referă la o soție care își promovează soțul în fața propriei rețele. Soțul, actualmente fără job, dar cu multe calități.
Este salutar un astfel de mesaj. Trezește compasiune și ne reamintește că empatia e esența personalității noastre. Simțim că trebuie să facem ceva: like-uri și repost-uri multe - arma noastră în online.
Dar, îl ajutăm astfel pe soț? Din contră!
Un Manager sau un CEO se vor întreba imediat de ce un candidat cu potențial declarat nu se promovează singur, ci o face soția în locul său. Dacă la job are o problemă de rezolvat, o va aborda direct, sau va apela la soție?
Are astfel soțul șanse de angajare? Probabil, nu.
Al doilea mesaj etichetat Open to Work provine de la un Manager de resurse umane.
Mi-au atras atenția toate acele roluri și responsabilități pe care managerul le-a avut.
De asemenea, mi-au atras atenția și rolurile la care aspiră, puțin modeste de altfel.
Fiind o postare publică, un Manager sau un CEO se vor întreba: ce realizări ai avut în toate pozițiile pe care le-ai deținut anterior? Ce poți face pentru mine? Mai mult, dacă ești atât de bun, de ce ai plecat?
Fără claritatea răspunsurilor, care ar fi șansele Managerului să își găsească un job? Probabil, mici. Vorbim despre un Manager care știe bine care e procesul de recrutare într-o companie.
În business nu trebuie să confundăm inteligența emoțională a unui leader decizional cu acțiunile caritabile. Un leader, înainte de a completa echipa, se va gândi la impactul noului venit asupra mediului intern, asupra costurilor și mai ales asupra performanței.
Ești Open to Work? Înseamnă că ai ieșit să vinzi.Te vinzi pe tine!
Îți spun cum văd eu un proces de vânzare simplificat.
1. Pregătirea - Ce vinzi? Cui vinzi? De ce vinzi?
Răspunsurile la aceste întrebări vor defini următorii pași.
Aici SWOT-ul te ajută să te concentrezi pe:
➡ brand personal - ce roluri ai avut și mai ales ce ai realizat în funcțiile respective;
➡ profilul angajatorului - unde ți-ai dori să lucrezi;
➡ strategie - cum ajungi să interacționezi cu viitorul angajator: direct, prin rețea, printr-o companie de recrutări, etc.
Documentează-te - află cât mai multe informații despre compania pe care o vizezi. Asta răspunde imediat la întrebarea: de ce noi?
2. Declarația de intenție - ieși în piață.
Nu aștepta să apară anunțuri de angajare. Cere tu o întâlnire cu angajatorul pe care ți-l dorești. Chiar dacă nu există un post vacant, sigur vei crea o experiență memorabilă. Un candidat care iese în față asumat, va fi întotdeauna prima opțiune, atunci când va exista o poziție vacantă. În plus, vei dobândi atât de multă experiență în a gestiona astfel de întâlniri, încât provocările vor deveni factor de stimulare pentru tine.
3. Traducerea caracteristicilor tale în avantaje și beneficii pentru noul angajator
Nu spune doar "sunt organizat", spune "organizarea mea reduce timpul de execuție cu 20%". Astfel, creezi valoare. De ce te-am angaja? Deoarece pot optimiza procese, consolida echipe, crește performanța, genera venituri - toate însoțite de un metric pe care l-ai proiectat în urma analizei din etapa de pregătire. Nimeni nu e interesat de rolurile tale anterioare mai mult decât să se asigure că ai competențele necesare să nu strici ceva colosal, în noul tău rol. Greșeli facem cu toții. Important e cum le reparăm și ce învățăm din ele.
4. Nu vinzi resurse, vinzi valoare
Negocierea unui job, mai ales din postura unui candidat disponibil, crează multe tentații: muncesc mai mult, mai ieftin, oricând și oricum. E greșit! După perioadă de probă vei realiza că ai supralicitat și te vei demotiva imediat. Demotivarea ta nu e în interesul angajatorului. Evită astfel de capcane.
5. Bucură-te de succes
Încrederea pe care ți-o conferă modul activ și asumat în care ai obținut noul job, va volatiliza orice îndoială rămasă în propriile-ți puteri. Ai învățat să zbori. Cerul e limita!
#THE_SHIFT
#TheShiftbyAdrianAndrunachi
#OpenToWork
#Cariera
#Recrutare
#PersonalBranding
#VanzareDeSine
#StrategieDeCariera
#SWOTPersonal
Cât de important e să-ți cunoști produsul?
Există o dezbatere continuă în recrutare: căutăm "specialistul gata format" sau "omul cu potențial și atitudine"?
Realitatea din piață ne dictează de multe ori răspunsul.
În industriile tehnice sau de nișă, specialiștii cu experiență în vânzări sunt o resursă extrem de rară.
Și atunci, soluția viabilă este să identificăm candidați cu un profil adaptabil, capabili să integreze informația și să le oferim ecosistemul necesar pentru a crește.
Dar cum gestionăm performanța în timp ce această creștere are loc?
Aici intervine lecția muncii în echipă pe mai multe niveluri.
În experiența mea profesională, am întâlnit lideri care au închis tranzacții cu multe zerouri, deși, tehnic vorbind, cunoștințele lor specifice despre produs erau limitate în comparație cu inginerii din spate.
Cum au reușit? Nu au fost "lupi singuratici".
Au avut alături un specialist tehnic care a validat soluția, în timp ce ei au validat relația și miza de business.
Îi face asta mai puțin profesioniști? Nu.
Aceasta demonstrează că vânzarea complexă este o intersecție între competența tehnică și competența comercială.
Transferul de Cunoaștere
Concluzia mea este dublă:
- La nivel de sistem: Trebuie să recrutăm potențial și să avem "diligența" de a-i oferi training real, nu doar broșuri ori materiale video sterile, pentru a-l transforma în consultant.
- La nivel de execuție: Nu trebuie să le știi pe toate singur, dar trebuie să știi pe cine să aduci la masă. Liderul de vânzări și specialistul tehnic formează, adesea, echipa imbatabilă.
În analiza mea vorbesc despre importanța cunoașterii produsului ca fundație.
Dar rețineți: fundația se construiește, iar vârfurile se ating în echipă.
Voi cum gestionați această dinamică: aveți o structură clară de suport tehnic pentru oamenii noi sau așteptați "unicorni" care să le știe pe toate din prima zi?
Cost sau Valoare?
Cum traducem în realitate afirmația clientului ”e scump!” și cum o depășim?
De cele mai multe ori, această afirmație – la fel ca întrebarea ”cât costă?” – conduce vânzătorul neexperimentat într-un blocaj psihologic.
Presiunea targetului este atât de mare încât pornirea de a acorda un discount devine o adicție.
Este o soluție pe termen scurt care erodează valoarea pe termen lung.
Ce înseamnă e scump?
Obiecția ”E scump” poate fi, paradoxal, un semnal formidabil.
De ce? Pentru că prețul ridicat este (sau ar trebui să fie) întotdeauna o consecință a unei valori superioare .
Dacă un client nu o vede, nu e vina lui. Este un eșec de diagnostic al vânzătorului.
De obicei, sondarea incompletă declanșează această reacție . Prețul este comunicat înainte ca valoarea să fie stabilită, de obicei din grabă sau din presupunerea eronată a nevoii clientului .
Dacă valoarea oferită nu e aliniată cu nevoia reală, blocajul e iminent.
Cum ieși? Făcând un pas în spate și cerând permisiunea de a sonda suplimentar. Faci un ”deep dive” și descoperi durerea reală.
Oferi valoare abia atunci când aliniezi beneficiile cu nevoia exprimată, iar clientul le acceptă.
Comunicarea prețului devine atunci, o simplă formalitate.
Capcana "Cât costă?"
Întrebarea "Cât costă?" e și mai periculoasă.
Clientul vrea să preia controlul și să ardă etapele procesului consultativ . Poate fi interes real, dar poate fi și un test sau o zonă de confort tranzacțională.
Dacă pici în capcană și răspunzi direct, fără a stabili valoarea, șansele tale se diluează considerabil.
Răspunsul corect este o realiniere politicoasă, dar fermă:
”Vă mulțumesc pentru interes! Vom ajunge, desigur, și la preț. Dar, înainte de a vă prezenta o ofertă, prioritatea mea este să mă asigur că soluția mea este exact cea de care aveți nevoie. Îmi dați voie să vă mai adresez câteva întrebări de clarificare?”
Te-ai realiniat cu obiectivul și te-ai repoziționat ca un consultant care oferă valoare, nu ca un funcționar care oferă prețuri.
Pregătirea - Primul pas înaintea vânzării
Pentru mulți oameni de vânzări, mai ales pentru cei experimentați, a vorbi despre Pregătire, ca fiind poate chiar cheia succesului într-o vânzare, este o redundanță.
Această postare nu este pentru ei, ci pentru toți ceilalți care nu o fac. Și sunt mulți.
Să facem o paralelă.
Vindem în orice interacțiune cu alți oameni. Vindem idei, convingeri, soluții, probleme. Vindem acasă, pe stradă, cu prietenii, la masă, la supermarket. Uneori ne iese, pentru că știm despre ce vorbim - suntem pregătiți, alteori, pur și simplu ratăm.
Nimeni nu-și dorește să zboare cu un pilot care urcă nepregătit la manșă sau care nu urmează punctual checklist-ul.
De ce face asta?
Înainte de a ajunge la argumentație, dacă nu știm cu cine vorbim și despre ce trebuie să vorbim, intrăm natural în blocaj. Deci, suntem nepregătiți.
Același lucru se întâmplă și cu clienții. Unii clienți, mai ales cei care deja ne cunosc, pot avea un grad mai mare de toleranță. Dar, oare ne văd ei ca pe niște profesioniști sau se simt ei respectați?
Pregătirea e un act de scurtă durată, dar de o importanță majoră. Alocând doar 5 minute înaintea întâlnirii, poți rememora ultima discuție, ultima propunere, stadiul ei, poți evalua performanța clientului (ex. poți accesa date financiare publice care oferă o imagine de ansamblu asupra sănătății companiei) și, având această imagine deja conturată, obiectivul clar definit, îți poți creiona strategia.
Care crezi că este soluția?
CRM-ul, care în general nu este prietenul vânzătorilor, te poate scăpa de mare parte din efortul pregătirii. În plus, te disciplinează deoarece te încurajează să-l populezi cu date relevante pe care le poți accesa oricând.Totodată îți ajută și colegii, pentru că generează transparență și trasabilitate, iar managementul poate lua decizii strategice solide pornind de la informațiile furnizate de către tine.
Iată cum Pregătirea nu e doar o etapă, e un proces sistemic multidimensional, cu implicații în întreaga organizație, iar tu, fără să știi, ai fost investit cu rol esențial.
Customer's Journey Moments of Truth
Am fost întrebat de ce am ales să vorbesc despre MOT - Moment of Truth acum câteva zile. Mulțumesc pe această cale celor care m-au interpelat pe acest subiect, deoarece înțelegerea unui concept de marketing aparent banal, așa cum este Momentul Adevărului, poate avea un impact uriaș în gradul de retenție al clienților și în oportunitățile de dezvoltare ale unei companii.
Voi opta să prezint acest concept așa cum aș face-o în timpul unei sesiuni de training THE SHIFT.
Conceptul MOT - Moment of Truth se regăsește în modulul THE SHIFT - Customer Experience Mastery.
Ce este Moment of Truth și care este povestea sa?
MOT a devenit concept de marketing la începutul anilor 80, atunci când Jan Carlzon - CEO al Scandinavian Airlines (SAS) a realizat că pentru a revitaliza compania e nevoie de un shift în felul în care sunt gestionate interacțiunile companiei cu clienții săi.
El a înțeles că e nevoie de maxim 20 de secunde pentru a crea o experiență memorabilă clienților companiei. 20 de secunde pentru a crea un ”Moment of Magic” sau un ”Moment of Misery”.
De la prima interacțiune cu clientul, fie telefonică - la acea vreme Internetul nu exista, fie la ghișeu, fiecare angajat s-a dedicat oferirii clientului o experiență memorabilă.
Printr-un concept atât de simplu, care a schimbat orientarea companiei dinspre latura tehnică, direct înspre experiența clientului, SAS nu doar că a redevenit profitabilă, ci a ajuns să fie cea mai admirată companie din industrie.
Mai multe completări, aceeași esență
First Moment of Truth (FMOT) - momentul în care clientul alege produsul companiei în detrimentul ofertelor concurenților.SMOT - Second Moment of Truth - atunci când clientul cumpără produsul sau serviciul, îl folosește și evaluează dacă promisiunea de brand a fost sau nu respectată.
TMOT - Third Moment of Truth - este momentul în care clientul devine ambasadorul brandului, împărtășind tuturor experiența sa.
ZMOT - Zero Moment of Truth a fost completat de Google în 2011 și definește momentul premergător interacțiunii cu produsul sau serviciul, atunci când consumatorul se lansează într-un proces de cercetare online.
