Targetul crește an de an, dar resursele nu cresc. Cât mai poate duce echipa?
Adrian Andrunachi
Înainte de fiecare curs, îi întreb pe participanți ce așteptări au. E una dintre cele mai simple metode prin care pot lega ceea ce discutăm în THE SHIFT de problemele reale cu care se confruntă.
Premisa acestui articol este simplă: pornesc de la întrebare exact așa cum a fost formulată și fără informații despre organizația și contextul din spatele ei.
De aceea, răspunsul nu este o soluție pentru o companie anume, ci un exemplu de felul în care aș descompune problema și aș construi o direcție de analiză.
Într-o situație reală, problema nu se preia literal. Se sondează până când devine suficient de clar ce se întâmplă. Apoi se lucrează pe elementele concrete și specifice organizației.
Una dintre întrebările cu care m-am întâlnit într-un astfel de context sună așa:
„Targetul crește an de an, dar resursele nu cresc. Cât mai poate duce echipa?”
Eu nu m-aș grăbi să spun nici că targetul este prea mare, nici că managerul trebuie pur și simplu să-l accepte și să pună mai multă presiune pe oameni.
Mai întâi aș încerca să înțeleg problema.
Pentru că atunci când primim un obiectiv cu care nu suntem confortabili, tentația poate fi să ne gândim imediat la toate motivele pentru care va fi greu de atins. Iar unul dintre cele mai la îndemână este: „nu am resurse”.
Poate fi perfect adevărat.
Dar înainte să trag concluzia asta, vreau claritate.
1. Mai întâi vreau să știu unde sunt
Eu m-aș detașa puțin de miezul problemei și aș încerca să văd imaginea de ansamblu.
Care este situația mea actuală?
Cum am performat până acum? Am atins obiectivele anterioare? Cum le-am atins? Cu ce efort? De ce resurse am avut nevoie? Ce a funcționat și ce nu?
Mă uit și la prezent. Am oamenii de care am nevoie? Au competențele necesare? Procesele funcționează? Ce se întâmplă în organizație?
Apoi mă uit în exterior.
Ce se întâmplă în piață? Cu clienții? Cu furnizorii? Cu industria în care funcționez? Există un context care poate explica de ce organizația își propune un target mai mare?
Nu fac analiza asta ca să găsesc motive pentru care obiectivul nu poate fi atins. O fac ca să înțeleg de unde plec.
Pentru că dacă iau targetul exact așa cum a venit și sar direct în execuție, risc să reacționez înainte să înțeleg.
2. Cum a ajuns targetul la mine?
Următorul lucru pe care l-aș clarifica este cum a fost construit targetul și cum se iau deciziile în organizația în care lucrez.
Într-o companie antreprenorială sau într-o structură mai simplă, obiectivul poate veni direct de la conducere și poate fi cascadat către departamente și oameni.
Într-o organizație mai complexă, lucrurile pot arăta diferit.
Într-o multinațională, pot exista obiective globale, regionale și locale. O companie listată poate răspunde inclusiv unor așteptări ale acționarilor. Pot exista decizii strategice pe care eu, ca manager local, nu le văd în totalitate.
Într-o structură matricială, procesul poate fi și mai complex. Pot exista obiective care vin de sus în jos, dar și analize și propuneri construite local, care ajung apoi să fie calibrate cu direcția organizației.
De asta vreau să înțeleg procesul. Nu ca să judec dacă obiectivul este bun sau rău.
Vreau să știu în ce context a fost formulat, cât pot eu să influențez și care este responsabilitatea mea după ce l-am primit.
3. Ce înseamnă, de fapt, că „nu am resurse”?
Când aud „nu am resurse”, prima asociere este de multe ori cu oamenii.
Nu am suficienți oameni. Echipa este deja încărcată. Nu mai avem pe cine să punem să facă.
Dar resursele unei organizații nu se termină la numărul de angajați.
Am competențele necesare? Am buget? Am tehnologie? Am informație? Am timp? Am infrastructură? Am acces la furnizorii de care am nevoie? Am relațiile potrivite cu clienții și partenerii?
Și mai este o întrebare.
Am nevoie să fac în continuare exact ceea ce am făcut până acum?
Poate că da.
Dar poate că un target nou cere și o schimbare în felul în care lucrez.
Pot avea nevoie de alte competențe. Pot automatiza anumite activități. Pot schimba un proces. Pot elimina ceva care consumă timp și produce puțină valoare. Pot folosi mai bine informația pe care deja o am.
Un target cu 10% mai mare nu înseamnă automat că am nevoie de 10% mai mulți oameni.
Dar nici nu înseamnă automat că aceiași oameni pot produce la nesfârșit mai mult doar prin efort suplimentar.
De asta vreau să înțeleg resursele înainte să spun că sunt sau nu suficiente.
4. Din „am o problemă” trebuie să ajung la „ce pot face?”
În momentul în care spun „mi-a crescut targetul și nu am resurse”, am formulat deja o problemă.
Bun. Cum ies din blocaj?
Încep să caut opțiuni. Și nu o fac singur. În căutarea lor îi implic și pe oamenii relevanți din echipă.
Aici pot folosi instrumente foarte simple. Brainstorming. Pareto. Un arbore decizional. O analiză cauză-efect, dacă am nevoie să înțeleg de unde vine problema.
Sau pot folosi regula practică 1-3-1: definesc o problemă, caut trei opțiuni și formulez o recomandare.
Instrumentul nu este important în sine. Important este să nu mă opresc la problemă.
Pentru că, pe măsură ce înțeleg mai bine contextul, încep să văd și răspunsuri pe care inițial poate nu le vedeam.
Dacă schimbarea este mai amplă, pot folosi Business Model Canvas sau Lanțul Valoric al lui Porter ca să văd mai clar unde creez valoare, ce resurse folosesc și unde consum inutil resurse.
Nu o fac ca să umplu un perete cu modele. Le aleg pe cele relevante contextului meu și le folosesc doar dacă mă ajută să văd mai clar ce pot schimba.
5. Targetul trebuie tradus pentru oamenii care îl vor executa
La un moment dat, analiza trebuie să se transforme în acțiune. Acesta e scopul analizei.
Am primit un target agregat. Acum trebuie să-l traduc în obiective pe care oamenii să le poată înțelege și executa.
Cine răspunde pentru ce? Care sunt obiectivele individuale și care sunt cele comune? Ce contribuție are fiecare rol? Cum măsurăm rezultatul? Oamenii au suficientă claritate asupra responsabilităților lor?
Aici comunicarea devine esențială. Și nu vorbesc despre o comunicare care începe când anunț targetul și se termină după ședință. Comunicarea trebuie să existe pe tot parcursul procesului.
Eu am primit informația. Am analizat-o. Am încercat să-i înțeleg sensul și să capăt claritate. Acum trebuie să transfer mai departe claritatea asta.
Dacă merg la echipă doar cu „avem cu 15% mai mult anul acesta, trebuie să tragem”, nu am făcut mare lucru. Oamenii trebuie să înțeleagă direcția, ce se schimbă, ce aștept de la ei și cum contribuie fiecare.
Iar comunicarea trebuie să funcționeze și invers. Pentru că oamenii care execută pot vedea blocaje pe care eu nu le văd.
6. Apoi planific, execut, urmăresc și ajustez
După ce obiectivele sunt clare, intru în execuție.
În metodologia THE SHIFT aici intervine bucla de control: Fixez obiectivele. Planific. Execut. Monitorizez.
Dar monitorizarea nu înseamnă că mă uit permanent peste umărul oamenilor. Mă interesează rezultatele în raport cu ceea ce am stabilit.
Suntem unde trebuia să fim?
Dacă da, continui. Dacă nu, vreau să aflu de ce.
Poate trebuie să schimb prioritățile. Poate trebuie să realoc resurse. Poate trebuie să redistribui anumite responsabilități. Poate există activități care consumă energie și au un impact foarte mic.
Nu mă gândesc automat să trimit targetul înapoi către cel care mi l-a dat. Dar pot să revizuiesc felul în care încerc să-l ating.
Rolul meu este să rămân prezent și să intervin acolo unde execuția se blochează.
7. Și atunci, cât mai poate duce echipa?
Întrebarea rămâne.
Și poate exista o situație în care răspunsul este foarte simplu: echipa chiar nu mai poate duce.
Poate resursele sunt insuficiente. Poate oamenii au fost deja împinși foarte mult. Poate ceea ce cerem nu mai poate fi susținut în aceleași condiții.
Dar eu nu aș pune eticheta înainte să înțeleg ce se întâmplă.
Managerul trebuie să-și cunoască echipa dincolo de KPI.
Ce îi ține pe oameni implicați? Ce îi motivează? Unde apar dificultățile? Ce poate unul și nu poate altul? Ce se întâmplă la nivel individual, nu doar la nivelul echipei privite ca un singur organism?
Și mai există o sursă de răspuns: echipa însăși.
Dacă oamenii pot comunica înapoi, dacă pot spune ce funcționează și ce nu, dacă pot semnala unde apar blocaje și pot contribui la soluții, managerul nu mai trebuie să ghicească permanent cât mai pot duce.
Începe să știe.
De asta revin la claritate și comunicare.
O echipă se poate adapta. Poate găsi soluții. Poate duce uneori mai mult decât am anticipat.
Dar are nevoie să înțeleagă direcția și să simtă că managerul este parte din proces, nu doar sursa următorului target.
Bun. Și atunci ce fac cu targetul?
Dacă aș fi managerul care pune această întrebare, aș fi și managerul care vine cu răspunsul.
Da, targetul poate fi mare. Și poate că resursele sunt insuficiente. Dar ăsta nu este finalul jocului.
Caut opțiuni. Îmi implic echipa și îmi folosesc influența în organizație.
Caut resurse, competențe, suport, procese pe care le pot schimba, activități pe care le pot opri sau priorități pe care le pot reașeza.
Apoi comunic și îmi susțin recomandarea. În organizație nu duc doar problema. Duc opțiuni, recomandări și un plan de acțiune.
Pentru echipă, rămân lider. Nu transmit doar un target și presiunea care vine cu el. Rămân implicat în execuție și în rezolvarea blocajelor, clarific direcția, responsabilitățile și ceea ce avem de făcut. Apoi executăm, măsurăm și ajustăm.
Nu vreau să-mi împing echipa. Vreau ca echipa să mă urmeze. Aici, pentru mine, managementul începe să aibă nevoie de leadership.
De ce să faci un shift
THE SHIFT este un program de training construit pentru a adresa probleme reale cu care organizațiile se confruntă în activitatea lor zilnică.
Programul intervine în patru direcții, pentru nevoi distincte:
➡ Nevoia de îmbunătățire a performanței manageriale, prin modulul Manager’s Central Stage
➡ Nevoia de a corela performanța organizației cu oamenii, prin modulul People Leadership
➡ Nevoia de consolidare a competitivității comerciale, prin modulul Customer Experience Mastery
➡ Nevoia de a transforma ceea ce construiești în interiorul organizației în rezultate comerciale, prin modulul de Tehnici Profesionale de Vânzări – Mastering Sales
Conceptele și instrumentele folosite în THE SHIFT nu rămân la nivel teoretic. Le discutăm în contextul organizației, le legăm de situațiile cu care participanții se confruntă și le testăm prin exerciții adaptate realității lor.
Trainingul îți oferă repere, claritate și metode de lucru. Îți arată ce să urmărești, îți explică instrumentele, le aplici în exerciții și le legi de realitatea organizației tale.
Trainingul rămâne training. Nu îți oferă o soluție la cheie pentru o organizație pe care nu o cunoaștem.
Dacă soluția începe să se contureze, dar nu știi unde și cum să intervii în organizația ta, THE SHIFT te poate asista prin consultanță managerială.
Dacă vrei direct consultanță, dar nu stăpânești încă mecanismele și instrumentele cu care trebuie să lucrăm, începem cu trainingul.
Nu construim soluții ca să justificăm consultanța. Intervenim atunci când există o nevoie reală.
Iar când crezi că lucrurile funcționează, dar totuși vrei mai mult?
Atunci discutăm.
Dacă vrei să analizăm o problemă specifică din organizația ta, contactează-mă.
Echipa nu performează, deși am investit în salarii, bonusuri, training și coaching. Ce nu văd?
Adrian Andrunachi
Înainte de fiecare curs, îi întreb pe participanți ce așteptări au. E una dintre cele mai simple metode prin care pot lega ceea ce discutăm în THE SHIFT de problemele reale cu care se confruntă.
Premisa acestui articol este simplă: pornesc de la întrebare exact așa cum a fost formulată și fără informații despre organizația și contextul din spatele ei.
De aceea, răspunsul nu este o soluție pentru o companie anume, ci un exemplu de felul în care aș descompune problema și aș construi o direcție de analiză.
Într-o situație reală, problema nu se preia literal. Se sondează până când devine suficient de clar ce se întâmplă. Apoi se lucrează pe elementele concrete și specifice organizației.
Una dintre întrebările cu care m-am întâlnit într-un astfel de context sună așa
„Am investit în oameni. Le-am mărit salariile. Au bonusuri. I-am trimis la training. Am oferit coaching. Și totuși echipa nu performează. Ce nu văd?”
Întrebarea este legitimă. Dar înainte să răspund, aș vrea să clarific puțin contextul.
Pentru că „am investit în oameni” nu înseamnă automat că oamenii vor performa. Și nici că problema este obligatoriu la ei.
Dacă aș fi managerul care pune întrebarea asta, înainte să mă uit din nou la echipă, m-aș uita la ce am presupus eu că înseamnă investiție și la problema pe care am încercat, de fapt, să o rezolv.
De aici aș începe.
1. Mai întâi, m-aș uita în afara organizației
Dacă organizația nu performează, probabil văd asta în indicatori. Iar indicatorii organizației sunt legați, într-un fel sau altul, și de performanța oamenilor. Doar că, dacă mă opresc aici, risc să văd o imagine incompletă.
Eu m-aș depărta puțin de mediul intern.
Ce se întâmplă în piață? Cum evoluează cererea? Ce fac clienții? Ce face concurența? Ce se întâmplă cu furnizorii? Există presiuni economice care afectează întreaga industrie?
Dacă scăderea este doar la mine, încep să mă uit serios în interior. Dacă toată piața este afectată, întrebarea devine alta: eu sunt afectat mai mult, la fel sau mai puțin decât ceilalți?
Aici vreau claritate.
Pot folosi un SWOT. Pot analiza factorii STEEP. Pot lua informație din piață, de la oamenii care vorbesc zilnic cu clienții, de la furnizori sau din alte surse. Instrumentul contează mai puțin decât onestitatea cu care fac analiza.
Înainte să spun că echipa performează slab, vreau să știu în ce teren joacă.
2. Am oamenii potriviți?
După ce înțeleg contextul, mă uit la oameni. Dar înainte să spun „nu sunt buni”, m-aș uita puțin și în oglindă.
Cum i-am recrutat? Ce criterii am folosit? Ce buget am avut? Am recrutat omul de care aveam nevoie sau omul disponibil în bugetul pe care eram dispus să-l plătesc?
Un buget sub piață nu înseamnă automat că voi angaja oameni slabi. Dar poate limita accesul la anumite niveluri de experiență sau competență. Iar dacă eu vreau să mă diferențiez în piață, trebuie să mă uit și la calitatea resurselor cu care vreau să fac asta.
Mai este și integrarea.
Pot recruta un om foarte bun și să-l pun într-o organizație pe care nu o înțelege.
Un vânzător care a fost top performer într-o industrie nu va fi automat top performer într-o industrie nouă. Știe să vândă, poate cunoaște foarte bine procesele, dar trebuie recalibrat.
Trainingul și coachingul pot corecta multe goluri. Nu pot transforma însă orice nepotrivire între om și rol într-o potrivire.
3. Știe omul pentru ce răspunde?
Există fișa postului. Dar fișa postului nu spune întotdeauna tot ce așteaptă organizația și, mai ales, tot ce așteaptă managerul direct.
Aici apar multe probleme.
Managerul poate veni ulterior cu așteptări care nu au fost discutate când omul a intrat în organizație. Uneori sunt nevoi reale. Alteori sunt pur și simplu așteptările personale ale managerului.
De asta am nevoie de claritate.
Ce trebuie să livreze omul? Pentru ce rezultat răspunde? Care este autonomia lui? Unde se termină responsabilitatea lui și unde începe a altcuiva? Și cum măsurăm toate lucrurile astea?
Un rol bine definit îi oferă angajatului repere inclusiv pentru propria evaluare. Nu trebuie să aștepte discuția anuală cu managerul ca să afle dacă performează. Poate să se uite singur la ceea ce avea de făcut și la ceea ce a livrat.
Mai este însă ceva.
Felul în care construiesc postul poate să susțină sau să erodeze motivația. Diversitatea muncii, identitatea sarcinii, semnificația, autonomia și feedbackul influențează felul în care omul se raportează la ceea ce face.
Autonomia, spre exemplu, este utilă. Dar autonomie fără repere și fără supervizare nu înseamnă neapărat leadership.
4. Ce numim, de fapt, performanță?
Aici managerul și angajatul trebuie să vorbească aceeași limbă.
Pot folosi KPI. Pot seta obiective SMART. Pot avea evaluări periodice. Dar performanța nu este doar cifra.
Un vânzător poate să-și atingă targetul și, în același timp, să distrugă relația cu clientul. Poate împinge atât de tare vânzarea încât clientul să cumpere astăzi și să nu mai vrea să lucreze cu el mâine.
Cifra este acolo. Dar eu, ca manager, am o problemă.
De aceea mă interesează și cum este obținut rezultatul. Cum lucrează omul cu ceilalți? Cum se comportă cu clientul? Cum contribuie la echipă? Cum își dezvoltă colegii? Ce lasă în urmă?
Nu este suficient să livrezi. Contează și cum livrezi.
Și aici apare calibrarea.
Poate eu cred că un angajat nu își ajută suficient colegii noi. Într-o discuție unu la unu pot descoperi că omul chiar i-a luat cu el pe teren, le-a explicat procesele și le-a oferit tot timpul pe care îl avea disponibil. Fără conversația asta, eu evaluez din percepție.
Mai este și felul în care stabilim obiectivele.
Un obiectiv trebuie să fie suficient de ambițios încât să provoace performanța. Dacă îl setăm confortabil doar ca să fim siguri că luăm bonusul, nu prea mai vorbim despre dezvoltare.
La celălalt capăt, dacă obiectivele sunt constant nerealiste și nu țin cont de resurse și context, presiunea se transmite în jos. Managerul o preia și o cascadează către echipă.
În timp, asta poate deschide ușa unui management toxic.
Performanța nu ar trebui folosită nici ca instrument de pedeapsă, nici ca explicație comodă pentru orice rezultat slab.
5. Salariul și bonusul nu produc mecanic motivație
Aici aș insista un pic pe înțelegerea practică a trei concepte care explică bine motivația.
Teoria lui Vroom - Ca oamenii să depună efort, trebuie să creadă că efortul poate produce performanță. Apoi trebuie să existe o legătură credibilă între performanță și ceea ce primesc în schimb. Iar recompensa respectivă trebuie să aibă valoare pentru ei.
Dacă una dintre legături se rupe, motivația scade.
Poți să-i spui unui om: „Avem nevoie să tragem mai tare.”
Dar el poate să se întrebe: De ce? Pot să ating obiectivul? Dacă îl ating, ce se întâmplă? Și chiar se va întâmpla ceea ce mi s-a promis?
Aici aplicăm Teoria Echității a lui Adams.
Dacă simt că efortul meu nu este recunoscut sau că există un dezechilibru între ceea ce ofer și ceea ce primesc, motivația este afectată.
Iar salariul?
Salariul contează. Bonusurile contează. Dar nu există o relație mecanică de tipul: îți măresc salariul cu 10%, deci performanța va crește cu 10 sau 20%.
Abordarea lui Herzberg ne ajută tocmai să vedem că remunerația este doar o parte a ecuației.
Un om poate performa și când este demotivat. Pentru el poate exista presiune personală, poate avea credite, poate să nu vadă o alternativă profesională și astfel poate continua să livreze. Doar că performanța obținută așa nu este același lucru cu un om care este realmente conectat la ceea ce face.
6. Trainingul și coachingul trebuie să răspundă unei nevoi
Am avut cândva o discuție cu un CEO despre oamenii care nu performează.
L-am întrebat: „Ce faci cu ei?”
Răspunsul a venit foarte natural: „Îi trimit la training.”
Și m-am oprit puțin la răspunsul ăsta.
Trainingul nu ar trebui să fie o măsură aproape punitivă: „nu performezi, te trimit la curs”. Trebuie să răspundă unei nevoi.
Ce vrem să dezvoltăm? Ce gol vrem să acoperim? Ce comportament vrem să se schimbe? Ce rezultat vrem să vedem după? Și oamenii știu de ce sunt acolo?
Pentru că simpla prezență fizică într-o sală nu garantează că omul învață. Poate participa pentru că i-a spus organizația. Poate bifa ziua respectivă și se poate întoarce la aceeași rutină.
Dacă vreau schimbare, oamenii trebuie să înțeleagă sensul programului și ce așteptăm să facă diferit după.
La fel și cu coachingul.
Coachingul este confundat destul de des cu mentoringul. Dacă îi spun omului exact ce să facă, nu prea mai fac coaching. Coachingul îl ajută să-și construiască propriile răspunsuri în jurul unui obiectiv clar și presupune și disponibilitatea lui reală de a lucra în proces.
Uneori, omul nu are nevoie de coaching. Are nevoie de cineva experimentat care să-i arate cum se face. Și atunci mentoringul poate fi intervenția mai potrivită.
Faptul că am plătit training sau coaching nu înseamnă că am ales automat intervenția corectă.
7. După training, ce se întâmplă?
Dacă investesc într-un program de dezvoltare, trebuie să calibrez și așteptările de după.
Omul nu participă două zile la un training și luni dimineața știe să aplice perfect tot ce a învățat.
Schimbarea cere repetiție. Cere practică. Cere feedback. Cere follow-up.
Feedbackul trebuie să fie constructiv și trebuie să funcționeze în ambele direcții. Eu îi spun angajatului ce observ și ce aștept. Dar trebuie să-l și ascult.
Poate încearcă să aplice ceva și procesul intern îl blochează. Poate nu are acces la instrumente. Poate managerul îi cere exact comportamentul vechi. Poate trainingul nu a răspuns nevoii.
Dacă omul continuă să nu performeze, mă întreb de ce.
Nu are competența? Nu poate? Nu vrea? Este o problemă de atitudine?
Abia după ce înțeleg cauza încep să vorbesc despre consecințe.
Iar consecințele pot însemna dezvoltare suplimentară, schimbarea rolului, un plan clar de corecție sau, uneori, despărțirea.
Dar nu pot cere răspundere dacă eu, ca organizație, nu mi-am făcut partea.
8. Și managerul intră în ecuație
Până aici este foarte simplu să ne uităm la angajat. Dar mai este cineva în discuție.
Managerul direct.
Dacă managerul nu creează contextul în care oamenii pot performa, performanța devine mai greu de obținut și mai ales de susținut.
Oamenii au nevoie de resurse. Și resursele nu înseamnă doar buget.
Înseamnă informație. Acces la suport. Claritate. Decizii. Direcție.
Managerul trebuie să găsească și echilibrul dintre absență și control excesiv. Dacă este prea retras, oamenii sunt lăsați singuri. Dacă supervizează fiecare pas, intrăm ușor în micromanagement.
În ambele situații autonomia suferă.
Și aici aș întoarce puțin întrebarea inițială către manager: „Eu am făcut tot.”
Poate.
Dar știi ce îi motivează pe oamenii tăi? Știi de ce au nevoie ca să performeze? Ai putea să faci acum o listă clară cu lucrurile care le lipsesc?
Știi de ce cumpără clienții tăi? Există o legătură funcțională între client, echipa ta și tine? Procesele interne îi ajută pe oameni să livreze?
Dacă răspunsurile există și toate lucrurile astea funcționează, atunci avem motive serioase să ne uităm în altă parte. Dar eu nu aș porni direct de la concluzia că „ei sunt de vină”.
9. Poate că oamenii sunt buni, dar sistemul îi încurcă
Organizația are procese. Are aprobări. Are CRM. Are logistică. Are stoc. Are financiar. Are depozit.
Are oameni care poate nu vorbesc niciodată direct cu clientul, dar influențează zilnic experiența lui.
Să luăm un exemplu banal.
Omul din depozit pregătește marfa. Produsul este bun. Comanda este corectă. Dar ambalajul ajunge deteriorat constant la client.
Pare un detaliu. Doar că pentru client nu mai este un detaliu.
Știi că se întâmplă? Știi cât de mult îl deranjează? Știe omul din depozit că munca lui influențează relația cu clientul?
Aici începe să se vadă diferența dintre performanța individuală și performanța sistemului.
Organizația poate considera că livrează valoare. Clientul decide dacă valoarea respectivă există pentru el.
Și dacă infrastructura internă nu permite oamenilor să transforme competența în rezultat, încă un training nu rezolvă problema.
Bun. Și atunci ce fac luni dimineață?
Eu nu m-aș grăbi să mai fac ceva.
Mi-aș lua cafeaua și m-aș opri puțin.
M-aș uita la cum funcționează organizația în realitate.
Cum circulă informația? Cum lucrează oamenii? Unde sunt tensiunile? Cine este implicat? Cine s-a retras?
Apoi aș experimenta privirea de ansamblu, din elicopter.
M-aș duce la o mie de metri.
Ce se întâmplă în economie? Ce se întâmplă în piață?
Cobor puțin.
Ce se întâmplă cu furnizorii? Cu concurența? Cu clienții?
Mai cobor.
Ce se întâmplă în organizația mea? Leadershipul oferă direcție și resurse?
Mai cobor.
Eu, ca manager, ce fac?
Și abia apoi ajung la oamenii mei.
Au claritate? Au competența? Au resursele? Sunt motivați? Pot să livreze în sistemul pe care noi l-am construit?
Aș face analiza asta înainte să mai decid încă o intervenție.
Pentru că, fără claritate, pot lua decizii instinctiv sau intuitiv. Uneori pot avea dreptate. Dar eu aș prefera să înțeleg mai întâi unde este ruptura.
Și abia după aceea să intervin acolo unde chiar este problema.
De ce să faci un shift
THE SHIFT este un program de training construit pentru a adresa probleme reale cu care organizațiile se confruntă în activitatea lor zilnică.
Programul intervine în patru direcții, pentru nevoi distincte:
➡ Nevoia de îmbunătățire a performanței manageriale, prin modulul Manager’s Central Stage
➡ Nevoia de a corela performanța organizației cu oamenii, prin modulul People Leadership
➡ Nevoia de consolidare a competitivității comerciale, prin modulul Customer Experience Mastery
➡ Nevoia de a transforma ceea ce construiești în interiorul organizației în rezultate comerciale, prin modulul de Tehnici Profesionale de Vânzări – Mastering Sales
Conceptele și instrumentele folosite în THE SHIFT nu rămân la nivel teoretic. Le discutăm în contextul organizației, le legăm de situațiile cu care participanții se confruntă și le testăm prin exerciții adaptate realității lor.
Trainingul îți oferă repere, claritate și metode de lucru. Îți arată ce să urmărești, îți explică instrumentele, le aplici în exerciții și le legi de realitatea organizației tale.
Trainingul rămâne training. Nu îți oferă o soluție la cheie pentru o organizație pe care nu o cunoaștem.
Dacă soluția începe să se contureze, dar nu știi unde și cum să intervii în organizația ta, THE SHIFT te poate asista prin consultanță managerială.
Dacă vrei direct consultanță, dar nu stăpânești încă mecanismele și instrumentele cu care trebuie să lucrăm, începem cu trainingul.
Nu construim soluții ca să justificăm consultanța. Intervenim atunci când există o nevoie reală.
Iar când crezi că lucrurile funcționează, dar totuși vrei mai mult?
Atunci discutăm.
Dacă vrei să analizăm o problemă specifică din organizația ta, contactează-mă.
Vânzările scad, costurile cresc, clienții negociază dur. Cum intervenim?
Adrian Andrunachi
Înainte de fiecare curs, îi întreb pe participanți ce așteptări au. E una dintre cele mai simple metode prin care pot lega ceea ce discutăm în THE SHIFT de problemele reale cu care se confruntă.
Premisa acestui articol este simplă: pornesc de la întrebare exact așa cum a fost formulată și fără informații despre organizația și contextul din spatele ei.
De aceea, răspunsul nu este o soluție pentru o companie anume, ci un exemplu de felul în care aș descompune problema și aș construi o direcție de analiză.
Într-o situație reală, problema nu se preia literal. Se sondează până când devine suficient de clar ce se întâmplă. Apoi se lucrează pe elementele concrete și specifice organizației.
Una dintre întrebările cu care m-am întâlnit într-un astfel de context sună așa::
„Vânzările scad, costurile cresc, clienții trag de preț și de termene. Intern, trebuie să reducem oameni. Ce facem pentru a redeveni eficienți și competitivi?”
Întrebarea este legitimă. Mai ales când presiunea vine din mai multe direcții și trebuie să iei decizii repede.
Primul reflex poate fi să tai din costuri. Marketing. Personal. Investiții. Pe termen scurt, decizia poate fi ușor de justificat.
Doar că eu nu aș începe de aici. Înainte să decid ce tai, vreau să înțeleg de unde vine presiunea, ce mai funcționează și, mai ales, ce risc să stric prin decizia pe care urmează să o iau.
1. În primul rând, aș accepta că există o problemă
Pare evident. Dacă vânzările scad și costurile cresc, problema se vede deja în cifre. Dar eu mă refer la altceva.
Mă refer la acceptarea faptului că problema nu este obligatoriu doar în piață, în vânzări, în financiar sau la oamenii care nu livrează suficient. Poate fi în mai multe locuri.
Știu mulți manageri care simt presiunea, dar o explică foarte repede: piața e grea, inflația e mare, clienții nu mai au bani, nu avem buget.
Poate fi perfect adevărat. Dar eu aș continua cu o întrebare: cât mă costă să rămân exact în situația asta?
Dacă nu mai investesc în oameni, procese sau infrastructură, ce se întâmplă peste șase luni? Dacă reduc capacitatea de livrare, cât din problema mea internă va ajunge la client? Dacă nu fac nimic, ce risc să pierd?
Uneori costul inacțiunii nu se vede imediat în P&L. Dar există.
2. Apoi m-aș uita la context
Organizația nu funcționează singură. Are clienți. Furnizori. Angajați. Acționari. Finanțatori. Autorități. Fiecare are propriile presiuni și propriile așteptări.
Clientul poate să negocieze mai dur pentru că și el are o problemă. Furnizorul poate crește prețurile pentru că i-au crescut costurile. Finanțatorul poate deveni mai prudent. Angajatul poate avea nevoie de predictibilitate exact când organizația îi transmite nesiguranță.
Eu aș încerca să văd imaginea de ansamblu.
Aici pot folosi STEEP ca să înțeleg ce se întâmplă economic, social, tehnologic, ecologic sau politic. Nu ca exercițiu de curs. Vreau doar să înțeleg ce vine din exterior și ce pot sau nu pot controla.
Apoi m-aș întreba cum afectează toate lucrurile astea organizația mea.
Pentru că dacă întreaga piață scade cu 20%, iar eu scad cu 10%, am o situație. Dacă piața scade cu 10%, iar eu cu 30%, am cu totul altă problemă.
Am nevoie de context înainte să-mi judec performanța.
3. De ce ar cumpăra clientul de la mine?
Când clienții încep să tragă de preț, eu aș evita să mă duc imediat în discount.
Mai întâi vreau să înțeleg de ce cumpără de la mine. Ce ofer diferit? De ce ar rămâne? Și ce face competiția?
Un SWOT făcut onest mă ajută să văd unde sunt bun, unde am vulnerabilități și ce se schimbă în jurul meu. Dar nu mi-e suficient.
Vreau să înțeleg și concurența. Ce urmărește? Ce strategie are? Cum vede piața? Ce capabilități are? Four Corners este unul dintre modelele pe care le pot folosi pentru analiza asta.
Și nu toate informațiile trebuie cumpărate din studii sofisticate. O mare parte este deja în organizație.
Oamenii din vânzări vorbesc cu clienții. Aud obiecțiile. Văd ofertele competitorilor. Știu de ce pierdem anumite contracte.
Întrebarea este dacă informația asta ajunge unde trebuie.
Pentru că dacă eu nu mai știu clar de ce ar trebui clientul să mă aleagă pe mine, prețul devine foarte repede singura diferență pe care o mai pot pune pe masă. Iar prețul consumă marja.
4. Ce resurse am, de fapt?
Poți avea o strategie foarte bună. Dacă nu ai resurse să o execuți, rămâne o intenție.
Aici m-aș uita mai întâi la oameni. Sunt suficienți? Au competențele necesare? Pot să livreze ceea ce le cer?
Apoi mă uit la bani. Am acces la capital? Cum arată cash flow-ul? Pot susține operațiunile?
Dar resursele nu se termină aici. Am infrastructura necesară? Am informația? Am tehnologia? Am furnizorii potriviți? Am relațiile de care depinde activitatea? Am un brand care încă înseamnă ceva pentru piață?
Și mai ales: unde este dezechilibrul care mă afectează cel mai tare?
Pentru că atunci când o zonă este deja fragilă, să mai tai puțin din ea nu înseamnă neapărat eficiență. Poate însemna doar că îi reduci și mai mult capacitatea de a funcționa.
5. Dacă trebuie să tai, vreau să știu ce tai
Aici organigrama poate să inducă în eroare. Ea îmi arată funcțiile și cine raportează cui. Nu îmi arată neapărat cum se face munca.
Vrei să vezi cum se face munca? Uită-te la flux.
Organigraful mă ajută să văd cum circulă activitatea și informația. Lanțul Valoric mă ajută să înțeleg unde se creează valoare și unde apar costuri, întârzieri sau rupturi.
Aici pot să văd cine duce greul și cine este la suport. Și pot să înțeleg ce se întâmplă dacă elimin o poziție.
Poate omul respectiv pare un cost într-un Excel. Dar dacă rolul lui ține în picioare un proces care ajunge direct la client, am economisit salariul și am creat o problemă mai mare în altă parte.
De aceea nu aș face reduceri liniare doar pentru că trebuie să ating un procent. Dacă tai, vreau să știu ce impact produce decizia.
Altfel, risc să tai la două capete.
6. De ce negociază clientul atât de dur?
Aici m-aș opri puțin.
Clientul poate negocia pentru că are propriile presiuni. Uneori poate negocia pur speculativ. Dacă poate obține un preț mai bun, de ce să nu încerce?
Dar mai este o situație. Dacă relația mea cu el a fost strict tranzacțională și îl caut doar când vreau să vând, în ochii lui pot fi doar un alt furnizor.
Iar un furnizor poate fi înlocuit cu unul mai ieftin.
Aici marketingul relațional începe să conteze. Nu mă interesează doar următoarea comandă. Mă interesează continuitatea relației, predictibilitatea și valoarea pe care clientul o vede dincolo de produs.
Apoi vreau să știu și care sunt clienții pe care merită să-i protejez.
CLV mă poate ajuta să înțeleg valoarea clientului pe durata relației. Analiza profitabilității îmi arată ce se întâmplă după ce scad toate costurile pe care le suport ca să-l servesc.
Pentru că nici ideea de a păstra orice client cu orice preț nu mi se pare sănătoasă.
Dacă relația este profitabilă și relevantă strategic, o protejez. Dacă pentru a o păstra trebuie să renunț constant la marjă și să consum disproporționat resurse, mă opresc și mă uit din nou la condițiile relației.
7. Și oamenii care rămân?
Când vânzările scad, clienții pun presiune și începe să se vorbească despre reducerea echipelor, ce crezi că se întâmplă cu oamenii?
Încep să fie atenți. Cine pleacă? Cine rămâne? Ce urmează? Sunt eu următorul?
Aici contractul psihologic începe să conteze. Mă refer la toate așteptările nescrise care s-au construit între om și organizație.
Dacă deciziile sunt opace, dacă informația lipsește și oamenii află lucrurile pe coridor, relația începe să se erodeze.
Și atunci apare un comportament pe care îl văd foarte ușor într-o organizație aflată sub presiune. Oamenii se conservă.
Nu mai inovează. Nu mai riscă. Nu mai vin cu aceeași disponibilitate către client. Încep să-și acopere spatele.
Tocmai când organizația are nevoie de implicare, echipa începe să joace defensiv.
De aceea, când mă uit la client, nu vreau să uit clientul intern: omul din echipă.
Bun. Și atunci ce fac?
Eu nu cred că răspunsul este o singură măsură. Nu aș începe nici cu reducerile, nici cu discounturile, nici cu restructurarea.
Aș începe cu diagnoza.
Aș separa ce vine din piață de ceea ce produc eu intern. M-aș uita la concurență, la clienți, la resurse și la felul în care funcționează organizația.
Apoi aș decide ce trebuie protejat.
Dacă o competență, un proces sau un rol susține direct valoarea pe care o livrez clientului, vreau să știu asta înainte să-l tai.
M-aș uita și la relația comercială. Ce clienți merită protejați? Unde relația poate fi dezvoltată? Unde negociez pentru că există o presiune reală și unde doar cedez din marjă pentru că nu mai știu cum să-mi susțin valoarea?
Și aș comunica.
Dacă organizația trece printr-o perioadă dificilă, oamenii trebuie să înțeleagă ce se întâmplă, ce facem și după ce criterii luăm deciziile. Nu înseamnă că le spun tot. Înseamnă că le dau suficient context încât să nu fie obligați să umple singuri golurile.
Abia apoi construiesc planul. Obiective clare. Responsabilități. Termene. Resurse.
Pot folosi SMART pentru obiective, RACI pentru responsabilități, Gantt pentru succesiunea activităților și KPI pentru a vedea dacă intervențiile produc rezultatul urmărit.
Dar planul nu îl pun într-un sertar. Îl urmăresc.
Dacă funcționează, continui. Dacă nu funcționează, vreau să aflu de ce și să ajustez.
Pentru că, într-o perioadă de presiune, eu nu vreau doar să tai costuri. Vreau să știu ce păstrez, ce schimb, ce opresc și ce protejez. Mai ales ce protejez. Pentru că exact acolo poate fi partea din organizație care încă produce valoare.
De ce să faci un shift
THE SHIFT este un program de training construit pentru a adresa probleme reale cu care organizațiile se confruntă în activitatea lor zilnică.
Programul intervine în patru direcții, pentru nevoi distincte:
➡ Nevoia de îmbunătățire a performanței manageriale, prin modulul Manager’s Central Stage
➡ Nevoia de a corela performanța organizației cu oamenii, prin modulul People Leadership
➡ Nevoia de consolidare a competitivității comerciale, prin modulul Customer Experience Mastery
➡ Nevoia de a transforma ceea ce construiești în interiorul organizației în rezultate comerciale, prin modulul de Tehnici Profesionale de Vânzări – Mastering Sales
Conceptele și instrumentele folosite în THE SHIFT nu rămân la nivel teoretic. Le discutăm în contextul organizației, le legăm de situațiile cu care participanții se confruntă și le testăm prin exerciții adaptate realității lor.
Trainingul îți oferă repere, claritate și metode de lucru. Îți arată ce să urmărești, îți explică instrumentele, le aplici în exerciții și le legi de realitatea organizației tale.
Trainingul rămâne training. Nu îți oferă o soluție la cheie pentru o organizație pe care nu o cunoaștem.
Dacă soluția începe să se contureze, dar nu știi unde și cum să intervii în organizația ta, THE SHIFT te poate asista prin consultanță managerială.
Dacă vrei direct consultanță, dar nu stăpânești încă mecanismele și instrumentele cu care trebuie să lucrăm, începem cu trainingul.
Nu construim soluții ca să justificăm consultanța. Intervenim atunci când există o nevoie reală.
Iar când crezi că lucrurile funcționează, dar totuși vrei mai mult?
Atunci discutăm.
Dacă vrei să analizăm o problemă specifică din organizația ta, contactează-mă.
Am depășit provocările legate de oameni sau doar le-am redenumit?
Adrian Andrunachi
Am avut recent o discuție cu un manager dintr-o corporație. O discuție scurtă, apărută natural într-un context de networking.
Întrebarea lui a fost simplă: care sunt, astăzi, provocările reale ale organizațiilor cu care lucrez?
Răspunsul meu a mers instinctiv către oameni. Către capacitatea organizațiilor de a-i ține implicați, de a-i motiva, de a-i ajuta să performeze într-un context tot mai tensionat.
Reacția lui m-a oprit puțin, pentru că mi-a spus, într-o formă foarte scurtă, că se aștepta ca organizațiile să fi depășit deja aceste probleme. Că astfel de provocări păreau mai degrabă teme de acum câțiva ani.
Discuția a rămas profesionistă, dar întrebarea a continuat să lucreze în mine.
Poate că avea dreptate. Poate că organizațiile mari au depășit deja multe dintre problemele clasice legate de oameni. Au procese HR, platforme de engagement, programe de learning, politici de wellbeing, employer branding, leadership frameworks, sondaje interne, instrumente de feedback.
Și totuși, ceva nu se leagă complet.
Pentru că, atunci când ne uităm la presiunile reale din organizații, oamenii nu dispar din ecuație. Din contră. Ei sunt locul în care toate aceste presiuni ajung să fie absorbite, traduse, executate sau deformate.
Poate că nu am depășit provocările legate de oameni.
Poate doar le-am redenumit.
De aici începe, de fapt, întrebarea care merită dusă mai departe: dacă provocările vizibile sunt costurile, AI-ul, competitivitatea și presiunea pieței, unde rămân oamenii care trebuie să ducă toate aceste schimbări?
Provocările vizibile
Ar fi greșit să spunem că provocările organizațiilor sunt doar despre oameni. Nu sunt.
Organizațiile lucrează astăzi într-un context greu de controlat. Costurile cresc. Predictibilitatea scade. Deciziile politice și schimbările fiscale pot modifica rapid calculele. Tensiunile economice, costul finanțării, presiunea pe marjă și competiția tot mai agresivă împing multe companii spre decizii dure.
În același timp, clientul vrea mai mult. Mai repede. Mai simplu. De multe ori, mai ieftin. Iar tehnologia promite eficiență. Automatizare. Viteză. Reducerea erorilor. Reducerea dependenței de oameni în anumite procese.
Doar că lucrurile sunt rareori atât de simple.
AI-ul, de exemplu, nu este gratuit. Costă proporțional cu nivelul de utilizare. Un angajat este, în mare parte, un cost fix. Asta nu înseamnă că unul îl exclude pe celălalt. Înseamnă doar că, atunci când comparăm impactul și costul, trebuie să pornim de la repere echilibrate.
Decizia nu este „om sau tehnologie”. Decizia reală este: unde produce omul cea mai mare valoare și unde poate tehnologia să preia ceea ce consumă inutil timp, atenție și energie?
Aici începe diferența dintre optimizare și simplă reducere de cost.
Efectul deciziilor
În perioade de presiune, organizațiile caută firesc eficiență. Reduc procese. Automatizează interacțiuni. Simplifică modele comerciale. Mută relația cu clientul în aplicații, platforme, formulare, chatboturi și fluxuri standardizate. Reduc niveluri de suport. Reorganizează echipe. Cer mai multă agilitate, mai multă disciplină, mai mult control al costurilor.
Pe hârtie, multe dintre aceste decizii pot avea logică. Unele sunt chiar necesare. Problema apare când efectul lor este analizat doar financiar și operațional, nu și relațional.
Pentru companie, un contact mai puțin cu un om din customer service poate însemna cost redus. Pentru client, poate însemna frustrare.
Pentru companie, o echipă comercială mai mică poate însemna structură mai eficientă. Pentru client, poate însemna mai puțină consultanță, mai puțină prezență, mai puțin parteneriat.
Pentru companie, un proces digital poate însemna scalare. Pentru client, dacă problema rămâne nerezolvată, poate însemna că brandul devine doar încă o opțiune din piață.
Aici organizațiile pot câștiga ceva vizibil și pot pierde ceva mai greu de măsurat: încredere, relație, loialitate, claritate, disponibilitate, valoare percepută.
Nu spun că organizațiile nu trebuie să optimizeze. Ar fi naiv. În unele contexte, dacă nu optimizezi, ieși din joc.
Dar felul în care optimizezi contează.
Pentru că nu toate costurile apar imediat în rapoarte. Unele apar mai târziu, în retenția clienților, în implicarea oamenilor, în calitatea execuției sau în lipsa de energie a echipelor. Și, de multe ori, exact acolo se vede diferența dintre o organizație care doar taie și una care se adaptează.
Nava în furtună
În contextul descris, mă ajută să privesc organizația ca pe o navă mare aflată în furtună.
În cabina de comandă, leadershipul vede radarul, hărțile, direcția, riscurile și valurile care urmează. Vede cashflow-ul. Marja. Forecastul. Piața. Presiunea acționarilor. Costurile. Deciziile care nu mai pot fi amânate.
De acolo, schimbarea poate părea clară. Trebuie schimbată direcția. Trebuie redusă viteza. Trebuie protejată structura. Trebuie trecut prin furtună.
Dar în interiorul navei, oamenii simt altceva.
Simt mișcarea. Simt loviturile. Simt schimbările de direcție. Simt presiunea. Simt că uneori trebuie să livreze mai mult, cu mai puțin, într-un context pe care nu îl înțeleg complet.
Nu pentru că nu vor. Nu pentru că nu pot. Ci pentru că nu toți văd ce se vede din cabina de comandă.
Iar când oamenii nu înțeleg de ce se schimbă direcția, încep să completeze singuri golurile. Cu presupuneri. Cu frică. Cu cinism. Cu tăcere. Cu retragere. Uneori cu plecare.
Asta nu se întâmplă peste noapte. Și tocmai de aceea poate fi ratată.
Oamenii continuă să vină la muncă. Ședințele continuă. Rapoartele se trimit. Procesele merg mai departe. Doar că energia se schimbă.
Inițiativa scade. Încrederea devine prudentă. Comunicarea devine defensivă. Clientul începe să simtă diferența, chiar dacă nu știe de unde vine.
Aici cred că provocarea legată de oameni rămâne actuală.
Nu în forma simplă: „cum îi motivăm?”
Ci într-o formă mai grea: cum îi ajutăm pe oameni să rămână lucizi, implicați și funcționali într-o organizație care se schimbă sub presiune? Cum le oferim context, nu doar sarcini? Cum reducem costuri fără să reducem și sensul muncii? Cum folosim tehnologia fără să rupem relația acolo unde relația încă produce valoare? Cum păstrăm clientul în centru când organizația este forțată să se uite obsesiv la costuri?
Concluzie
Poate că oamenii nu sunt singura provocare a organizațiilor. Probabil nici nu sunt.
Un CEO are de răspuns în fața pieței, a acționarilor, a clienților, a boardului, a costurilor, a reglementărilor și a rezultatelor. Realitatea unei organizații nu se reduce la leadership, motivație sau cultură.
Dar nici nu poate fi separată de ele.
Pentru că strategia nu se execută singură. Procesele nu se corectează singure. Tehnologia nu creează singură încredere. Iar clientul nu simte organigrama, ci interacțiunea finală cu organizația.
De aceea, poate că întrebarea nu este dacă oamenii mai sunt principala provocare. Poate întrebarea mai bună este dacă îi mai vedem suficient de clar în mijlocul celorlalte provocări.
Costuri. AI. Eficiență. Competitivitate. Performanță. Presiune financiară.
Toate sunt reale.
Dar, la final, cineva trebuie să le ducă.
Cineva trebuie să explice clientului. Cineva trebuie să schimbe procesul. Cineva trebuie să absoarbă presiunea. Cineva trebuie să rămână coerent când direcția se schimbă. Cineva trebuie să transforme decizia în rezultat.
Poate că oamenii nu sunt singura provocare.
Dar rămân locul în care toate celelalte provocări devin reale.
Tăierile nu sunt strategie. Sunt, de multe ori, doar reflex.
Adrian Andrunachi
Aud tot mai des în perioada asta aceeași logică: „ținem contractele, tăiem bugete, înghețăm tot ce se poate.”E un reflex ușor de înțeles. Dar nu întotdeauna și unul inteligent.
Am trecut prin mai multe crize economice de-a lungul carierei. Cea care m-a format cel mai mult a fost cea din 2008.
La începutul acelui an, piața transporturilor era aproape moartă. Companiile intraseră în conservare forțată. Totul părea suspendat.
În acel context, compania cu care lucram a ales să privească atent costurile. Dar nu să intre în panică. Nu să taie brutal. Ci să observe, să înțeleagă și să decidă lucid.
Eu am ales să ies în piață. Nu ca să vând. Nu ca să forțez comenzi care nu aveau de unde să vină. Ci ca să fiu lângă client.
Îmi amintesc și acum drumul de la Brașov la Galați. Era ianuarie 2008. Nu am întâlnit niciun camion pe traseu. Niciunul. Nici măcar în pandemie nu am mai trăit o imagine atât de clară a blocajului.
Mi-am văzut toți clienții. Am fost acolo doar pentru a transmite un lucru simplu:
Nu sunteți singuri. Suntem aici. Căutăm soluții. Parteneriatul nu a murit.
A fost o investiție. Nu un cost.
Rezultatele nu au venit instant. Dar au venit. În primăvară, lucrurile au început să se miște. Cererile au reapărut. Relațiile s-au consolidat. Iar poziția noastră în piață s-a întărit decisiv.
Ce e de învățat de aici
Trecând prin mai multe crize economice reale, sunt în măsură să spun astăzi un lucru incomod:
În criză, una dintre cele mai proaste decizii poate fi tăierea abruptă.
Pentru că tăierile brutale nu lovesc doar în buget.
Lovesc în:
→ siguranța internă
→ inițiativa oamenilor
→ capacitatea de reacție
→ și, în final, în relația cu clientul
Cum să te aștepți la performanță de la oameni care nu mai știu dacă mâine mai au loc în organizație?
Cum să ceri calm, claritate și energie comercială într-un sistem care transmite doar frică și conservare?
Da, în criză optimizezi.
Da, uneori tai.
Dar nu tai orbește. Nu tai întâi și gândești după.
În criză, organizațiile mature investesc cerebral în capacitatea lor de a rămâne lucide, agile și funcționale. Pentru că managementul în criză cere claritate și asumare.
Ce aș face eu astăzi?
Aș aduna board-ul sau, în lipsa lui, oamenii-cheie din organizație.Nu pentru a rafina austeritatea.
Ci pentru a construi un program de consolidare organizațională în moment de criză.
Asta înseamnă:
→ unde vrem să ajungem, nu doar cum supraviețuim
→ ce nu mai funcționează și trebuie spus clar
→ unde investim, unde optimizăm și unde tăiem
→ ce trebuie protejat în interior ca să rămânem relevanți în exterior
→ cum reconstruim capacitatea de decizie, inițiativă și execuție
Criza nu testează doar relația cu clientul extern.
O testează și pe cea cu clientul intern: propriul tău om.
Dacă oamenii tăi nu simt că și organizația lucrează pentru ei, nu doar despre ei, ai deja o problemă mai mare decât costurile.
Asta este miza reală. Nu să treci prin criză șchiopătând.
Ci să ieși din ea mai așezat, mai clar și mai greu de destabilizat decât ai intrat.
Dacă ideea asta îți dă de gândit, atunci articolul și-a făcut treaba.
Decuplarea managerială, performanța organizațională și capabilități
Dedic acest articol lui M., care mi-a semnalat o speță ce merită analizată cu atenție.
Dincolo de cazul particular, dinamica descrisă reflectă un tipar pe care l-am întâlnit de-a lungul timpului în mai multe organizații: autonomia declarată poate deveni, în absența unui cadru clar, o formă de decuplare managerială.
Privind cu detașare dinamica discuțiilor din spațiul public de business, „leadership” este unul dintre cei mai uzați termeni. Aproape că a devenit un obiectiv în sine.
Nu voi aborda aici modele de leadership.
Mă opresc asupra unei forme pe care o văd des și care, înțeleasă greșit, poate afecta profund performanța și capacitatea de dezvoltare a unei organizații: decuplarea managerială.
Decuplarea managerială
A oferi autonomie este, în principiu, un gest de leadership matur.
Intenția de a dezvolta oameni, de a le da spațiu de inițiativă și responsabilitate este sănătoasă.
Problema apare atunci când autonomia este confundată cu retragerea.
Modelul laissez-faire este riscant pentru un manager care nu stăpânește foarte bine intervenția. Fără calibrare și fără feedback, o bună intenție poate duce la fragmentare operațională. Nu brusc. Ci gradual.
Autonomia reală presupune sens, aliniere și claritate.
Angajatul, oricât de experimentat ar fi, are nevoie să știe încotro merge organizația, ce se așteaptă de la el și cum se conectează munca sa la obiectivele strategice.
Fără aceste repere, demotivarea apare rapid.
La început se simte ca frustrare.
Apoi ca oboseală.
În final, se vede în performanță. Iar performanța, inevitabil, se vede în cifre.
Cum este simțită deconectarea de partea cealaltă
Absența completă a managerului poate fi apreciată de cei care caută confort și minim efort. Nu despre ei este vorba.
Impactul real se vede la top-performeri.
La cei implicați, care își asumă și care pun umărul la construcție.
Aceștia sunt adesea specialiștii cu experiență, cei care înțeleg industria și semnalează derapajele.
A nu fi ascultați este demotivant.
A fi auziți, dar penalizați pentru inițiativă, este și mai grav.
În astfel de contexte, lipsa calibrării nu produce liniște. Produce suprasolicitare.
Top-performerul încearcă să compenseze. Muncește mai mult. Livrează mai mult. Se consumă mai mult.
Energia se consumă nealiniat.
Resursele se irosesc.
Haosul crește.
Nu întotdeauna vezi asta imediat în rapoarte.
Dar îl simți în tensiunea echipei și în fluctuația de personal.
De unde vine decuplarea
Cauzele sunt, de cele mai multe ori, sistemice.
Uneori vorbim despre supraîncărcare. Managerul este prins în operațional și reacționează, nu conduce.
Alteori, e o reacție la experiențe anterioare. Cineva care a fost micromanageriat poate aluneca în extrema opusă: „eu nu voi interveni”.
Există și managerul-specialist. Performant în rolul anterior, dar incapabil să se desprindă de el. Pentru el, propria performanță operațională rămâne prioritară.
Și există managerul pentru care statutul contează mai mult decât rolul. Nu intervine nu pentru că are încredere, ci pentru că nu știe sau nu înțelege. Se pune la adăpost în spatele rapoartelor. Autonomia pare deplină. În realitate, direcția lipsește.
De ce este periculos
Decuplarea managerială nu produce scandal.
Produce eroziune.
Un top-performer pleacă.
Costul nu este doar recrutarea. Este timpul pierdut, presiunea pusă pe ceilalți și încetinirea proiectelor.
Un client este pierdut.
Nu doar venitul dispare. Dispare și informația care ar fi prevenit următoarea plecare.
Marjele încep să se subțieze.
Bugetele se mută din dezvoltare în acoperirea pierderilor.
Investițiile sunt amânate.
Organizația nu cade.
Se consumă.
Și, din interior, imaginea rămâne adesea neclară.
Ce este de făcut
Autonomia este un factor motivațional.
Prezența managerială este un factor de echilibru.
Între ele trebuie construit un cadru clar: roluri definite, procese înțelese, feedback real, nu formal. Nu pentru control, ci pentru calibrare.
Prezența nu înseamnă intervenție permanentă.
Înseamnă aliniere constantă.
Când lucrurile încep să pară fragmentate, iar performanța se bazează mai mult pe efort individual decât pe coerență, e posibil ca problema să nu fie la nivel de oameni, ci la nivel de sistem.
Diferența dintre autonomie și absență nu este întotdeauna vizibilă din interior.
Dacă te regăsești în această dinamică, poate e utilă o discuție.
Nu pentru a căuta vinovați.
Pentru a aduce claritate.
Salariul este un factor de igienă. Retenția este un act de Leadership.
Vorbim intens zilele acestea despre dificultatea recrutării personalului calificat – acei oameni capabili să livreze imediat, fără a investi resurse incomensurabile în pregătirea lor.
Provocările economice actuale, criza care – încă într-o formă latentă – pare că nu ne ocolește și mesajele omniprezente despre restructurări în marile companii, ne cer imperativ să fim atenți la cea mai importantă resursă pe care o avem în organizație: oamenii.
Am primit multe mesaje din partea celor care mi-au împărtășit motivele care i-au determinat să plece din organizații. Cele mai multe dintre ele menționau cel puțin o problemă sistemică vizibilă: mediul de lucru, lipsa de recunoaștere, micromanagementul, favoritismul – iar acestea sunt doar câteva exemple.
Mitul banilor și realitatea sistemică
O altă categorie o reprezintă cei care dau vina pe salariu ca factor primordial al deciziei de plecare, DAR coroborat cu o problemă de sistem.
Aici trebuie să înțelegem faptul că salariul este unitatea de măsură cel mai ușor de explicat, efortul minim de justificare care stă în spatele unei decizii.
În modulul People Leadership, analizăm această realitate prin prisma teoriei lui Herzberg: salariul este doar un factor de igienă. Lipsa lui demotivează profund, dar simpla lui prezență nu asigură performanța sau loialitatea pe termen lung.
La o privire mai atentă, vedem cum salariul este doar liantul care leagă demotivarea reală, cea greu de cuantificat printr-un indicator analitic.
Mai există, desigur, o a treia categorie: oamenii care se alătură organizației pentru salariu și pleacă pentru salariu.
Psihologic, ei au trecut deja printr-o traumă profesională sau, în ierarhia necesităților lor, s-au oprit la primele două trepte: fiziologice și de siguranță (vezi Maslow).
Momentul de onestitate managerială
În acest context, cel mai greu moment de onestitate pentru un lider nu este recrutarea. Este momentul în care trebuie să se întrebe, privind un scaun gol: „Am fost eu managerul care i-a meritat efortul?”.
Întrebarea nu e menită să încline balanța între angajator sau angajat.
Nu ne dorim să portretizăm vreuna dintre părți într-un ideal.
Scopul nostru este să creăm echilibrul atât de necesar pentru ca o organizație să se dezvolte firesc, astfel încât să creeze valoare atât pentru clienții săi (externi sau interni), dar și pentru ea însăși – considerând aici toți ceilalți stakeholders care își doresc bunul mers al organizației.
Din experiența acumulată în rolurile care au definit traseul meu profesional, am învățat că demisia unui om bun nu se întâmplă în ziua în care pune foaia pe masă.
Acea zi este doar o formalitate administrativă.
Plecarea reală s-a întâmplat mult mai devreme și, cel mai probabil, a trecut pe sub radarul celor direct interesați de evitarea acestui episod: managerul și Resursele Umane.
„Declinul” – O plecare tăcută
În THE SHIFT, modulul de curs People Leadership menit să abordeze exhaustiv Managementul Resurselor Umane, numim această fază intermediară „Declinul”. Este acea perioadă periculoasă și tăcută în care angajatul nu mai contrazice, nu mai vine cu idei și nu mai cere feedback.
Încă vine la muncă, dar nu mai este acolo. Așa se instalează o „normalitate a distanțării”.
Salariul este adesea doar catalizatorul unor probleme care s-au acumulat în timp în această fază de declin:
Lipsa de Sens: Când angajatul nu mai înțelege „de ce”-ul din spatele efortului său și nu se mai vede în ceea ce face.
Absența Recunoașterii: Când validarea lipsește, iar feedback-ul este perceput doar ca instrument de control, nu de creștere.
Stagnarea: Când „contractul psihologic” de dezvoltare este încălcat și apare sentimentul că bat pasul pe loc.
De multe ori, noi, ca manageri, ignorăm aceste semnale. Ne concentrăm pe KPI-uri și termene și uităm să verificăm „pulsul” motivației. Rapoartele de evaluare sunt percepute adesea – atât de manager, cât și de angajat – ca fiind doar o formalitate. Iar atunci când acestea se limitează la a fi doar niște pârghii pentru eventuale majorări salariale, nu fac decât să prelungească boala, fără a trata cauza.
Concluzie
Imaginea devine clară – dacă este privită asumat – de cele mai multe ori abia atunci când omul pleacă. În acel punct, ca manager, a te refugia în scuza comodă „A plecat pentru bani” este o eroare gravă și o invitație la perpetuarea unei probleme cu efect de bumerang.
Concluzia, pe care cu toții o știm și pe care doar unii dintre noi alegem să nu o ignorăm, este că oamenii pleacă atunci când relația cu managerul lor devine o sursă de blocaj, nu de sprijin. Pleacă pentru că nu se mai simt conectați cu mediul și cu „contractul psihologic” semnat mutual, la nivel mental, cu angajatorul.
Micromanagement și Favoritism: Nu sunt "stiluri de lucru”
A fi lider e o provocare, înțelegem cu toții acest aspect. Este în natura umană să privim critic și să penalizăm ceea ce noi considerăm ca fiind derapaje. Dar asta nu ne împiedică să vedem imaginea completă — pentru că știm că există extraordinar de mulți lideri de admirat.
Aici, însă, ne concentrăm pe acele aspecte pe care noi, ca lideri, le avem de îmbunătățit.
Iar una dintre cele mai dificile provocări rămâne introspecția. Sau, cum o mai numesc: ”privirea asumată în oglindă".
Atunci când analizăm comportamentul uman dintr-o organizație, este infinit mai ușor să spui "echipa nu e motivată" sau "oamenii nu-și asumă responsabilitatea", decât să te întrebi: "Ce anume din comportamentul meu generează această pasivitate?”
Pentru orice efect, există cel puțin o cauză. Iar când vorbim despre oameni, cauza suntem adesea chiar noi.
Dacă sunt sau nu greșeli spectaculoase, doar analiza obiectivă a efectului o poate spune. Oamenii tind să dea vina pe orice altceva sau altcineva, decât pe ei înșiși. Iar acest lucru se aplică tuturor: atât liderului, cât și echipei. Dar, atunci când se aplică legea celui mai mic efort, oamenilor le va fi mai ușor să îndrepte degetul spre leadership — uneori fondat, alteori mai puțin.
Din toată această imagine, organizația are de pierdut. Orice om demotivat afectează performanța întregii echipe, iar acest lucru atrage costuri. De aici, liderul nu doar imprimă direcția, dar creează echilibrul de care organizația are nevoie pentru a continua drumul.
Simptome ale unui eșec de sistem, nu doar greșeli personale
Să mutăm acum această "privire în oglindă" de la nivel individual către mecanismele interne care frânează performanța. Vreau să deschid o discuție incomodă despre doi factori critici în relația cu Clientul Intern (oamenii din organizație): micromanagementul și favoritismul.
De ce sunt aceste comportamente atât de dăunătoare? Pentru că sunt simptome ale unui eșec de sistem mai profund.
Punctual, paradoxul este următorul:
Micromanagementul nu este despre "implicare", ci este adesea un simptom al insecurității manageriale și al lipsei unui proces de delegare clar. Când micromanageriezi din dorința de a avea rezultate perfecte, de fapt îți transformi colegii în simpli executanți care așteaptă confirmarea ta pentru fiecare pas. Devii propria limită a echipei tale. Creezi în mod inutil demotivare, inhibi creativitatea, limitezi implicarea, iar în cazuri extreme, provoci părăsirea organizației.
Favoritismul (perceput sau real) este un simptom al lipsei de criterii obiective de performanță, creând o cultură disonantă în care unii sunt premiați pentru "efect", în timp ce "cauzele" problemelor de echipă sunt ignorate. Știu, a fi echidistant e o provocare. Suntem ființe sociale și e de înțeles să rezonăm mai mult cu valorile unora. Dar oamenii așteaptă de la lider un tratament egal, bazat pe criterii clare. Meritocrația trebuie să primeze în fața oricăror afinități personale.
Intenția vs. Impact
Un aspect critic: Faptul că aceste comportamente nu sunt întotdeauna intenționate nu le anulează efectul.Lipsa intenției nu este o scuză.
Un lider are responsabilitatea de a fi conștient că acțiunile sale — voite sau nu — pot generate lipsă de încredere și pot duce la decizia oamenilor valoroși de a părăsi mediul.
Ce remarcăm adesea în organizațiile unde există o disonanță în cultură?
Credința că demotivarea poate fi tratată cu soluții externe: team building-uri, bonusuri sau discursuri motivaționale.
Asta îi poate face pe oameni să uite pe moment.
Dar rezolvarea unei probleme de sistem necesită mai mult decât intervenții sporadice. Dezvoltarea continuă a liderilor dintr-o organizație are efecte vizibile și durabile, mult peste un ”team building” sau o primă de sărbători.
Programul People Leadership din cadrul THE SHIFT propune o restructurare a modului în care înțelegem Managementul Resurselor Umane.
Facem trecerea de la administrarea angajaților la dezvoltarea autonomiei lor. Învățăm să tratăm cauzele din sistem (insecuritatea, procesele neclare), nu doar efectele (demotivarea).
Vă invit la un exercițiu de analiză final:
Când un membru al echipei nu performează, sistemul vostru actual vă îndeamnă să intensificați controlul sau să clarificați standardele și suportul?
Răspunsul definește sănătatea culturii voastre.
Ce înseamnă să fii Open to Work în zilele noastre?
Trăim vremuri interesante, nu-i așa?
Știrile sunt construite în proporție covârșitoare în jurul unor mesaje alarmiste. Ele vând - sunt consumate în masă pentru că alimentează o traumă a întregii societăți: Fight, Flight, Freeze (Lupți, Pleci sau Îngheți).
E manipulare? Răspunsul ține doar de perspectiva din care privim. Putem opta pentru ignoranță sau putem alege să reacționăm la stimuli: situația economică, scenariile unui război, incertitudinea viitorului, insecuritatea oferită de un loc de muncă, etc.
Ce trece adesea pe sub radarul înțelegerii noastre profunde este că toate aceste mesaje se referă la mediul extern, pe care nu-l putem controla. Putem controla doar felul în care alegem să ne afecteze.
SWOT-ul nu trebuie să fie doar un instrument de analiză în business. Poate fi o unealtă utilă care să servească scopurilor personale. De ce nu am folosi SWOT-ul pentru ne privi pe noi înșine într-un context mai amplu: ce fac eu bine, ce slăbiciuni am (mediul intern) și cum le poziționez în contextul amenințărilor și oportunităților ce țin de mediul extern? În vremuri de criză, claritatea devine arma noastră secretă.
Open to Work e un badge disponibil pe LinkedIn de multă vreme. L-am folosit și eu mult timp, până când am înțeles că e un statement care adesea e perceput eronat, chiar un dezavantaj, dacă acesta nu e poziționat strategic.
Când Open to Work devine o declarație și nu o speranță sau un strigăt de ajutor?
Vă propun să analizăm două mesaje pe care le-am remarcat recent pe LinkedIn.
Primul se referă la o soție care își promovează soțul în fața propriei rețele. Soțul, actualmente fără job, dar cu multe calități.
Este salutar un astfel de mesaj. Trezește compasiune și ne reamintește că empatia e esența personalității noastre. Simțim că trebuie să facem ceva: like-uri și repost-uri multe - arma noastră în online.
Dar, îl ajutăm astfel pe soț? Din contră!
Un Manager sau un CEO se vor întreba imediat de ce un candidat cu potențial declarat nu se promovează singur, ci o face soția în locul său. Dacă la job are o problemă de rezolvat, o va aborda direct, sau va apela la soție?
Are astfel soțul șanse de angajare? Probabil, nu.
Al doilea mesaj etichetat Open to Work provine de la un Manager de resurse umane.
Mi-au atras atenția toate acele roluri și responsabilități pe care managerul le-a avut.
De asemenea, mi-au atras atenția și rolurile la care aspiră, puțin modeste de altfel.
Fiind o postare publică, un Manager sau un CEO se vor întreba: ce realizări ai avut în toate pozițiile pe care le-ai deținut anterior? Ce poți face pentru mine? Mai mult, dacă ești atât de bun, de ce ai plecat?
Fără claritatea răspunsurilor, care ar fi șansele Managerului să își găsească un job? Probabil, mici. Vorbim despre un Manager care știe bine care e procesul de recrutare într-o companie.
În business nu trebuie să confundăm inteligența emoțională a unui leader decizional cu acțiunile caritabile. Un leader, înainte de a completa echipa, se va gândi la impactul noului venit asupra mediului intern, asupra costurilor și mai ales asupra performanței.
Ești Open to Work? Înseamnă că ai ieșit să vinzi.Te vinzi pe tine!
Îți spun cum văd eu un proces de vânzare simplificat.
1. Pregătirea - Ce vinzi? Cui vinzi? De ce vinzi?
Răspunsurile la aceste întrebări vor defini următorii pași.
Aici SWOT-ul te ajută să te concentrezi pe:
➡ brand personal - ce roluri ai avut și mai ales ce ai realizat în funcțiile respective;
➡ profilul angajatorului - unde ți-ai dori să lucrezi;
➡ strategie - cum ajungi să interacționezi cu viitorul angajator: direct, prin rețea, printr-o companie de recrutări, etc.
Documentează-te - află cât mai multe informații despre compania pe care o vizezi. Asta răspunde imediat la întrebarea: de ce noi?
2. Declarația de intenție - ieși în piață.
Nu aștepta să apară anunțuri de angajare. Cere tu o întâlnire cu angajatorul pe care ți-l dorești. Chiar dacă nu există un post vacant, sigur vei crea o experiență memorabilă. Un candidat care iese în față asumat, va fi întotdeauna prima opțiune, atunci când va exista o poziție vacantă. În plus, vei dobândi atât de multă experiență în a gestiona astfel de întâlniri, încât provocările vor deveni factor de stimulare pentru tine.
3. Traducerea caracteristicilor tale în avantaje și beneficii pentru noul angajator
Nu spune doar "sunt organizat", spune "organizarea mea reduce timpul de execuție cu 20%". Astfel, creezi valoare. De ce te-am angaja? Deoarece pot optimiza procese, consolida echipe, crește performanța, genera venituri - toate însoțite de un metric pe care l-ai proiectat în urma analizei din etapa de pregătire. Nimeni nu e interesat de rolurile tale anterioare mai mult decât să se asigure că ai competențele necesare să nu strici ceva colosal, în noul tău rol. Greșeli facem cu toții. Important e cum le reparăm și ce învățăm din ele.
4. Nu vinzi resurse, vinzi valoare
Negocierea unui job, mai ales din postura unui candidat disponibil, crează multe tentații: muncesc mai mult, mai ieftin, oricând și oricum. E greșit! După perioadă de probă vei realiza că ai supralicitat și te vei demotiva imediat. Demotivarea ta nu e în interesul angajatorului. Evită astfel de capcane.
5. Bucură-te de succes
Încrederea pe care ți-o conferă modul activ și asumat în care ai obținut noul job, va volatiliza orice îndoială rămasă în propriile-ți puteri. Ai învățat să zbori. Cerul e limita!
#THE_SHIFT
#TheShiftbyAdrianAndrunachi
#OpenToWork
#Cariera
#Recrutare
#PersonalBranding
#VanzareDeSine
#StrategieDeCariera
#SWOTPersonal
Cât de important e să-ți cunoști produsul?
Există o dezbatere continuă în recrutare: căutăm "specialistul gata format" sau "omul cu potențial și atitudine"?
Realitatea din piață ne dictează de multe ori răspunsul.
În industriile tehnice sau de nișă, specialiștii cu experiență în vânzări sunt o resursă extrem de rară.
Și atunci, soluția viabilă este să identificăm candidați cu un profil adaptabil, capabili să integreze informația și să le oferim ecosistemul necesar pentru a crește.
Dar cum gestionăm performanța în timp ce această creștere are loc?
Aici intervine lecția muncii în echipă pe mai multe niveluri.
În experiența mea profesională, am întâlnit lideri care au închis tranzacții cu multe zerouri, deși, tehnic vorbind, cunoștințele lor specifice despre produs erau limitate în comparație cu inginerii din spate.
Cum au reușit? Nu au fost "lupi singuratici".
Au avut alături un specialist tehnic care a validat soluția, în timp ce ei au validat relația și miza de business.
Îi face asta mai puțin profesioniști? Nu.
Aceasta demonstrează că vânzarea complexă este o intersecție între competența tehnică și competența comercială.
