Targetul crește an de an, dar resursele nu cresc. Cât mai poate duce echipa?
Management Strategic & Operațional
Înainte de fiecare curs, îi întreb pe participanți ce așteptări au. E una dintre cele mai simple metode prin care pot lega ceea ce discutăm în THE SHIFT de problemele reale cu care se confruntă.
Premisa acestui articol este simplă: pornesc de la întrebare exact așa cum a fost formulată și fără informații despre organizația și contextul din spatele ei.
De aceea, răspunsul nu este o soluție pentru o companie anume, ci un exemplu de felul în care aș descompune problema și aș construi o direcție de analiză.
Într-o situație reală, problema nu se preia literal. Se sondează până când devine suficient de clar ce se întâmplă. Apoi se lucrează pe elementele concrete și specifice organizației.
Una dintre întrebările cu care m-am întâlnit într-un astfel de context sună așa:
„Targetul crește an de an, dar resursele nu cresc. Cât mai poate duce echipa?”
Eu nu m-aș grăbi să spun nici că targetul este prea mare, nici că managerul trebuie pur și simplu să-l accepte și să pună mai multă presiune pe oameni.
Mai întâi aș încerca să înțeleg problema.
Pentru că atunci când primim un obiectiv cu care nu suntem confortabili, tentația poate fi să ne gândim imediat la toate motivele pentru care va fi greu de atins. Iar unul dintre cele mai la îndemână este: „nu am resurse”.
Poate fi perfect adevărat.
Dar înainte să trag concluzia asta, vreau claritate.
1. Mai întâi vreau să știu unde sunt
Eu m-aș detașa puțin de miezul problemei și aș încerca să văd imaginea de ansamblu.
Care este situația mea actuală?
Cum am performat până acum? Am atins obiectivele anterioare? Cum le-am atins? Cu ce efort? De ce resurse am avut nevoie? Ce a funcționat și ce nu?
Mă uit și la prezent. Am oamenii de care am nevoie? Au competențele necesare? Procesele funcționează? Ce se întâmplă în organizație?
Apoi mă uit în exterior.
Ce se întâmplă în piață? Cu clienții? Cu furnizorii? Cu industria în care funcționez? Există un context care poate explica de ce organizația își propune un target mai mare?
Nu fac analiza asta ca să găsesc motive pentru care obiectivul nu poate fi atins. O fac ca să înțeleg de unde plec.
Pentru că dacă iau targetul exact așa cum a venit și sar direct în execuție, risc să reacționez înainte să înțeleg.
2. Cum a ajuns targetul la mine?
Următorul lucru pe care l-aș clarifica este cum a fost construit targetul și cum se iau deciziile în organizația în care lucrez.
Într-o companie antreprenorială sau într-o structură mai simplă, obiectivul poate veni direct de la conducere și poate fi cascadat către departamente și oameni.
Într-o organizație mai complexă, lucrurile pot arăta diferit.
Într-o multinațională, pot exista obiective globale, regionale și locale. O companie listată poate răspunde inclusiv unor așteptări ale acționarilor. Pot exista decizii strategice pe care eu, ca manager local, nu le văd în totalitate.
Într-o structură matricială, procesul poate fi și mai complex. Pot exista obiective care vin de sus în jos, dar și analize și propuneri construite local, care ajung apoi să fie calibrate cu direcția organizației.
De asta vreau să înțeleg procesul. Nu ca să judec dacă obiectivul este bun sau rău.
Vreau să știu în ce context a fost formulat, cât pot eu să influențez și care este responsabilitatea mea după ce l-am primit.
3. Ce înseamnă, de fapt, că „nu am resurse”?
Când aud „nu am resurse”, prima asociere este de multe ori cu oamenii.
Nu am suficienți oameni. Echipa este deja încărcată. Nu mai avem pe cine să punem să facă.
Dar resursele unei organizații nu se termină la numărul de angajați.
Am competențele necesare? Am buget? Am tehnologie? Am informație? Am timp? Am infrastructură? Am acces la furnizorii de care am nevoie? Am relațiile potrivite cu clienții și partenerii?
Și mai este o întrebare.
Am nevoie să fac în continuare exact ceea ce am făcut până acum?
Poate că da.
Dar poate că un target nou cere și o schimbare în felul în care lucrez.
Pot avea nevoie de alte competențe. Pot automatiza anumite activități. Pot schimba un proces. Pot elimina ceva care consumă timp și produce puțină valoare. Pot folosi mai bine informația pe care deja o am.
Un target cu 10% mai mare nu înseamnă automat că am nevoie de 10% mai mulți oameni.
Dar nici nu înseamnă automat că aceiași oameni pot produce la nesfârșit mai mult doar prin efort suplimentar.
De asta vreau să înțeleg resursele înainte să spun că sunt sau nu suficiente.
4. Din „am o problemă” trebuie să ajung la „ce pot face?”
În momentul în care spun „mi-a crescut targetul și nu am resurse”, am formulat deja o problemă.
Bun. Cum ies din blocaj?
Încep să caut opțiuni. Și nu o fac singur. În căutarea lor îi implic și pe oamenii relevanți din echipă.
Aici pot folosi instrumente foarte simple. Brainstorming. Pareto. Un arbore decizional. O analiză cauză-efect, dacă am nevoie să înțeleg de unde vine problema.
Sau pot folosi regula practică 1-3-1: definesc o problemă, caut trei opțiuni și formulez o recomandare.
Instrumentul nu este important în sine. Important este să nu mă opresc la problemă.
Pentru că, pe măsură ce înțeleg mai bine contextul, încep să văd și răspunsuri pe care inițial poate nu le vedeam.
Dacă schimbarea este mai amplă, pot folosi Business Model Canvas sau Lanțul Valoric al lui Porter ca să văd mai clar unde creez valoare, ce resurse folosesc și unde consum inutil resurse.
Nu o fac ca să umplu un perete cu modele. Le aleg pe cele relevante contextului meu și le folosesc doar dacă mă ajută să văd mai clar ce pot schimba.
5. Targetul trebuie tradus pentru oamenii care îl vor executa
La un moment dat, analiza trebuie să se transforme în acțiune. Acesta e scopul analizei.
Am primit un target agregat. Acum trebuie să-l traduc în obiective pe care oamenii să le poată înțelege și executa.
Cine răspunde pentru ce? Care sunt obiectivele individuale și care sunt cele comune? Ce contribuție are fiecare rol? Cum măsurăm rezultatul? Oamenii au suficientă claritate asupra responsabilităților lor?
Aici comunicarea devine esențială. Și nu vorbesc despre o comunicare care începe când anunț targetul și se termină după ședință. Comunicarea trebuie să existe pe tot parcursul procesului.
Eu am primit informația. Am analizat-o. Am încercat să-i înțeleg sensul și să capăt claritate. Acum trebuie să transfer mai departe claritatea asta.
Dacă merg la echipă doar cu „avem cu 15% mai mult anul acesta, trebuie să tragem”, nu am făcut mare lucru. Oamenii trebuie să înțeleagă direcția, ce se schimbă, ce aștept de la ei și cum contribuie fiecare.
Iar comunicarea trebuie să funcționeze și invers. Pentru că oamenii care execută pot vedea blocaje pe care eu nu le văd.
6. Apoi planific, execut, urmăresc și ajustez
După ce obiectivele sunt clare, intru în execuție.
În metodologia THE SHIFT aici intervine bucla de control: Fixez obiectivele. Planific. Execut. Monitorizez.
Dar monitorizarea nu înseamnă că mă uit permanent peste umărul oamenilor. Mă interesează rezultatele în raport cu ceea ce am stabilit.
Suntem unde trebuia să fim?
Dacă da, continui. Dacă nu, vreau să aflu de ce.
Poate trebuie să schimb prioritățile. Poate trebuie să realoc resurse. Poate trebuie să redistribui anumite responsabilități. Poate există activități care consumă energie și au un impact foarte mic.
Nu mă gândesc automat să trimit targetul înapoi către cel care mi l-a dat. Dar pot să revizuiesc felul în care încerc să-l ating.
Rolul meu este să rămân prezent și să intervin acolo unde execuția se blochează.
7. Și atunci, cât mai poate duce echipa?
Întrebarea rămâne.
Și poate exista o situație în care răspunsul este foarte simplu: echipa chiar nu mai poate duce.
Poate resursele sunt insuficiente. Poate oamenii au fost deja împinși foarte mult. Poate ceea ce cerem nu mai poate fi susținut în aceleași condiții.
Dar eu nu aș pune eticheta înainte să înțeleg ce se întâmplă.
Managerul trebuie să-și cunoască echipa dincolo de KPI.
Ce îi ține pe oameni implicați? Ce îi motivează? Unde apar dificultățile? Ce poate unul și nu poate altul? Ce se întâmplă la nivel individual, nu doar la nivelul echipei privite ca un singur organism?
Și mai există o sursă de răspuns: echipa însăși.
Dacă oamenii pot comunica înapoi, dacă pot spune ce funcționează și ce nu, dacă pot semnala unde apar blocaje și pot contribui la soluții, managerul nu mai trebuie să ghicească permanent cât mai pot duce.
Începe să știe.
De asta revin la claritate și comunicare.
O echipă se poate adapta. Poate găsi soluții. Poate duce uneori mai mult decât am anticipat.
Dar are nevoie să înțeleagă direcția și să simtă că managerul este parte din proces, nu doar sursa următorului target.
Bun. Și atunci ce fac cu targetul?
Dacă aș fi managerul care pune această întrebare, aș fi și managerul care vine cu răspunsul.
Da, targetul poate fi mare. Și poate că resursele sunt insuficiente. Dar ăsta nu este finalul jocului.
Caut opțiuni. Îmi implic echipa și îmi folosesc influența în organizație.
Caut resurse, competențe, suport, procese pe care le pot schimba, activități pe care le pot opri sau priorități pe care le pot reașeza.
Apoi comunic și îmi susțin recomandarea. În organizație nu duc doar problema. Duc opțiuni, recomandări și un plan de acțiune.
Pentru echipă, rămân lider. Nu transmit doar un target și presiunea care vine cu el. Rămân implicat în execuție și în rezolvarea blocajelor, clarific direcția, responsabilitățile și ceea ce avem de făcut. Apoi executăm, măsurăm și ajustăm.
Nu vreau să-mi împing echipa. Vreau ca echipa să mă urmeze. Aici, pentru mine, managementul începe să aibă nevoie de leadership.
De ce să faci un shift
THE SHIFT este un program de training construit pentru a adresa probleme reale cu care organizațiile se confruntă în activitatea lor zilnică.
Programul intervine în patru direcții, pentru nevoi distincte:
➡ Nevoia de îmbunătățire a performanței manageriale, prin modulul Manager’s Central Stage
➡ Nevoia de a corela performanța organizației cu oamenii, prin modulul People Leadership
➡ Nevoia de consolidare a competitivității comerciale, prin modulul Customer Experience Mastery
➡ Nevoia de a transforma ceea ce construiești în interiorul organizației în rezultate comerciale, prin modulul de Tehnici Profesionale de Vânzări – Mastering Sales
Conceptele și instrumentele folosite în THE SHIFT nu rămân la nivel teoretic. Le discutăm în contextul organizației, le legăm de situațiile cu care participanții se confruntă și le testăm prin exerciții adaptate realității lor.
Trainingul îți oferă repere, claritate și metode de lucru. Îți arată ce să urmărești, îți explică instrumentele, le aplici în exerciții și le legi de realitatea organizației tale.
Trainingul rămâne training. Nu îți oferă o soluție la cheie pentru o organizație pe care nu o cunoaștem.
Dacă soluția începe să se contureze, dar nu știi unde și cum să intervii în organizația ta, THE SHIFT te poate asista prin consultanță managerială.
Dacă vrei direct consultanță, dar nu stăpânești încă mecanismele și instrumentele cu care trebuie să lucrăm, începem cu trainingul.
Nu construim soluții ca să justificăm consultanța. Intervenim atunci când există o nevoie reală.
Iar când crezi că lucrurile funcționează, dar totuși vrei mai mult?
Atunci discutăm.
Dacă vrei să analizăm o problemă specifică din organizația ta, contactează-mă.
Vânzările scad, costurile cresc, clienții negociază dur. Cum intervenim?
Management Strategic & Operațional
Înainte de fiecare curs, îi întreb pe participanți ce așteptări au. E una dintre cele mai simple metode prin care pot lega ceea ce discutăm în THE SHIFT de problemele reale cu care se confruntă.
Premisa acestui articol este simplă: pornesc de la întrebare exact așa cum a fost formulată și fără informații despre organizația și contextul din spatele ei.
De aceea, răspunsul nu este o soluție pentru o companie anume, ci un exemplu de felul în care aș descompune problema și aș construi o direcție de analiză.
Într-o situație reală, problema nu se preia literal. Se sondează până când devine suficient de clar ce se întâmplă. Apoi se lucrează pe elementele concrete și specifice organizației.
Una dintre întrebările cu care m-am întâlnit într-un astfel de context sună așa::
„Vânzările scad, costurile cresc, clienții trag de preț și de termene. Intern, trebuie să reducem oameni. Ce facem pentru a redeveni eficienți și competitivi?”
Întrebarea este legitimă. Mai ales când presiunea vine din mai multe direcții și trebuie să iei decizii repede.
Primul reflex poate fi să tai din costuri. Marketing. Personal. Investiții. Pe termen scurt, decizia poate fi ușor de justificat.
Doar că eu nu aș începe de aici. Înainte să decid ce tai, vreau să înțeleg de unde vine presiunea, ce mai funcționează și, mai ales, ce risc să stric prin decizia pe care urmează să o iau.
1. În primul rând, aș accepta că există o problemă
Pare evident. Dacă vânzările scad și costurile cresc, problema se vede deja în cifre. Dar eu mă refer la altceva.
Mă refer la acceptarea faptului că problema nu este obligatoriu doar în piață, în vânzări, în financiar sau la oamenii care nu livrează suficient. Poate fi în mai multe locuri.
Știu mulți manageri care simt presiunea, dar o explică foarte repede: piața e grea, inflația e mare, clienții nu mai au bani, nu avem buget.
Poate fi perfect adevărat. Dar eu aș continua cu o întrebare: cât mă costă să rămân exact în situația asta?
Dacă nu mai investesc în oameni, procese sau infrastructură, ce se întâmplă peste șase luni? Dacă reduc capacitatea de livrare, cât din problema mea internă va ajunge la client? Dacă nu fac nimic, ce risc să pierd?
Uneori costul inacțiunii nu se vede imediat în P&L. Dar există.
2. Apoi m-aș uita la context
Organizația nu funcționează singură. Are clienți. Furnizori. Angajați. Acționari. Finanțatori. Autorități. Fiecare are propriile presiuni și propriile așteptări.
Clientul poate să negocieze mai dur pentru că și el are o problemă. Furnizorul poate crește prețurile pentru că i-au crescut costurile. Finanțatorul poate deveni mai prudent. Angajatul poate avea nevoie de predictibilitate exact când organizația îi transmite nesiguranță.
Eu aș încerca să văd imaginea de ansamblu.
Aici pot folosi STEEP ca să înțeleg ce se întâmplă economic, social, tehnologic, ecologic sau politic. Nu ca exercițiu de curs. Vreau doar să înțeleg ce vine din exterior și ce pot sau nu pot controla.
Apoi m-aș întreba cum afectează toate lucrurile astea organizația mea.
Pentru că dacă întreaga piață scade cu 20%, iar eu scad cu 10%, am o situație. Dacă piața scade cu 10%, iar eu cu 30%, am cu totul altă problemă.
Am nevoie de context înainte să-mi judec performanța.
3. De ce ar cumpăra clientul de la mine?
Când clienții încep să tragă de preț, eu aș evita să mă duc imediat în discount.
Mai întâi vreau să înțeleg de ce cumpără de la mine. Ce ofer diferit? De ce ar rămâne? Și ce face competiția?
Un SWOT făcut onest mă ajută să văd unde sunt bun, unde am vulnerabilități și ce se schimbă în jurul meu. Dar nu mi-e suficient.
Vreau să înțeleg și concurența. Ce urmărește? Ce strategie are? Cum vede piața? Ce capabilități are? Four Corners este unul dintre modelele pe care le pot folosi pentru analiza asta.
Și nu toate informațiile trebuie cumpărate din studii sofisticate. O mare parte este deja în organizație.
Oamenii din vânzări vorbesc cu clienții. Aud obiecțiile. Văd ofertele competitorilor. Știu de ce pierdem anumite contracte.
Întrebarea este dacă informația asta ajunge unde trebuie.
Pentru că dacă eu nu mai știu clar de ce ar trebui clientul să mă aleagă pe mine, prețul devine foarte repede singura diferență pe care o mai pot pune pe masă. Iar prețul consumă marja.
4. Ce resurse am, de fapt?
Poți avea o strategie foarte bună. Dacă nu ai resurse să o execuți, rămâne o intenție.
Aici m-aș uita mai întâi la oameni. Sunt suficienți? Au competențele necesare? Pot să livreze ceea ce le cer?
Apoi mă uit la bani. Am acces la capital? Cum arată cash flow-ul? Pot susține operațiunile?
Dar resursele nu se termină aici. Am infrastructura necesară? Am informația? Am tehnologia? Am furnizorii potriviți? Am relațiile de care depinde activitatea? Am un brand care încă înseamnă ceva pentru piață?
Și mai ales: unde este dezechilibrul care mă afectează cel mai tare?
Pentru că atunci când o zonă este deja fragilă, să mai tai puțin din ea nu înseamnă neapărat eficiență. Poate însemna doar că îi reduci și mai mult capacitatea de a funcționa.
5. Dacă trebuie să tai, vreau să știu ce tai
Aici organigrama poate să inducă în eroare. Ea îmi arată funcțiile și cine raportează cui. Nu îmi arată neapărat cum se face munca.
Vrei să vezi cum se face munca? Uită-te la flux.
Organigraful mă ajută să văd cum circulă activitatea și informația. Lanțul Valoric mă ajută să înțeleg unde se creează valoare și unde apar costuri, întârzieri sau rupturi.
Aici pot să văd cine duce greul și cine este la suport. Și pot să înțeleg ce se întâmplă dacă elimin o poziție.
Poate omul respectiv pare un cost într-un Excel. Dar dacă rolul lui ține în picioare un proces care ajunge direct la client, am economisit salariul și am creat o problemă mai mare în altă parte.
De aceea nu aș face reduceri liniare doar pentru că trebuie să ating un procent. Dacă tai, vreau să știu ce impact produce decizia.
Altfel, risc să tai la două capete.
6. De ce negociază clientul atât de dur?
Aici m-aș opri puțin.
Clientul poate negocia pentru că are propriile presiuni. Uneori poate negocia pur speculativ. Dacă poate obține un preț mai bun, de ce să nu încerce?
Dar mai este o situație. Dacă relația mea cu el a fost strict tranzacțională și îl caut doar când vreau să vând, în ochii lui pot fi doar un alt furnizor.
Iar un furnizor poate fi înlocuit cu unul mai ieftin.
Aici marketingul relațional începe să conteze. Nu mă interesează doar următoarea comandă. Mă interesează continuitatea relației, predictibilitatea și valoarea pe care clientul o vede dincolo de produs.
Apoi vreau să știu și care sunt clienții pe care merită să-i protejez.
CLV mă poate ajuta să înțeleg valoarea clientului pe durata relației. Analiza profitabilității îmi arată ce se întâmplă după ce scad toate costurile pe care le suport ca să-l servesc.
Pentru că nici ideea de a păstra orice client cu orice preț nu mi se pare sănătoasă.
Dacă relația este profitabilă și relevantă strategic, o protejez. Dacă pentru a o păstra trebuie să renunț constant la marjă și să consum disproporționat resurse, mă opresc și mă uit din nou la condițiile relației.
7. Și oamenii care rămân?
Când vânzările scad, clienții pun presiune și începe să se vorbească despre reducerea echipelor, ce crezi că se întâmplă cu oamenii?
Încep să fie atenți. Cine pleacă? Cine rămâne? Ce urmează? Sunt eu următorul?
Aici contractul psihologic începe să conteze. Mă refer la toate așteptările nescrise care s-au construit între om și organizație.
Dacă deciziile sunt opace, dacă informația lipsește și oamenii află lucrurile pe coridor, relația începe să se erodeze.
Și atunci apare un comportament pe care îl văd foarte ușor într-o organizație aflată sub presiune. Oamenii se conservă.
Nu mai inovează. Nu mai riscă. Nu mai vin cu aceeași disponibilitate către client. Încep să-și acopere spatele.
Tocmai când organizația are nevoie de implicare, echipa începe să joace defensiv.
De aceea, când mă uit la client, nu vreau să uit clientul intern: omul din echipă.
Bun. Și atunci ce fac?
Eu nu cred că răspunsul este o singură măsură. Nu aș începe nici cu reducerile, nici cu discounturile, nici cu restructurarea.
Aș începe cu diagnoza.
Aș separa ce vine din piață de ceea ce produc eu intern. M-aș uita la concurență, la clienți, la resurse și la felul în care funcționează organizația.
Apoi aș decide ce trebuie protejat.
Dacă o competență, un proces sau un rol susține direct valoarea pe care o livrez clientului, vreau să știu asta înainte să-l tai.
M-aș uita și la relația comercială. Ce clienți merită protejați? Unde relația poate fi dezvoltată? Unde negociez pentru că există o presiune reală și unde doar cedez din marjă pentru că nu mai știu cum să-mi susțin valoarea?
Și aș comunica.
Dacă organizația trece printr-o perioadă dificilă, oamenii trebuie să înțeleagă ce se întâmplă, ce facem și după ce criterii luăm deciziile. Nu înseamnă că le spun tot. Înseamnă că le dau suficient context încât să nu fie obligați să umple singuri golurile.
Abia apoi construiesc planul. Obiective clare. Responsabilități. Termene. Resurse.
Pot folosi SMART pentru obiective, RACI pentru responsabilități, Gantt pentru succesiunea activităților și KPI pentru a vedea dacă intervențiile produc rezultatul urmărit.
Dar planul nu îl pun într-un sertar. Îl urmăresc.
Dacă funcționează, continui. Dacă nu funcționează, vreau să aflu de ce și să ajustez.
Pentru că, într-o perioadă de presiune, eu nu vreau doar să tai costuri. Vreau să știu ce păstrez, ce schimb, ce opresc și ce protejez. Mai ales ce protejez. Pentru că exact acolo poate fi partea din organizație care încă produce valoare.
De ce să faci un shift
THE SHIFT este un program de training construit pentru a adresa probleme reale cu care organizațiile se confruntă în activitatea lor zilnică.
Programul intervine în patru direcții, pentru nevoi distincte:
➡ Nevoia de îmbunătățire a performanței manageriale, prin modulul Manager’s Central Stage
➡ Nevoia de a corela performanța organizației cu oamenii, prin modulul People Leadership
➡ Nevoia de consolidare a competitivității comerciale, prin modulul Customer Experience Mastery
➡ Nevoia de a transforma ceea ce construiești în interiorul organizației în rezultate comerciale, prin modulul de Tehnici Profesionale de Vânzări – Mastering Sales
Conceptele și instrumentele folosite în THE SHIFT nu rămân la nivel teoretic. Le discutăm în contextul organizației, le legăm de situațiile cu care participanții se confruntă și le testăm prin exerciții adaptate realității lor.
Trainingul îți oferă repere, claritate și metode de lucru. Îți arată ce să urmărești, îți explică instrumentele, le aplici în exerciții și le legi de realitatea organizației tale.
Trainingul rămâne training. Nu îți oferă o soluție la cheie pentru o organizație pe care nu o cunoaștem.
Dacă soluția începe să se contureze, dar nu știi unde și cum să intervii în organizația ta, THE SHIFT te poate asista prin consultanță managerială.
Dacă vrei direct consultanță, dar nu stăpânești încă mecanismele și instrumentele cu care trebuie să lucrăm, începem cu trainingul.
Nu construim soluții ca să justificăm consultanța. Intervenim atunci când există o nevoie reală.
Iar când crezi că lucrurile funcționează, dar totuși vrei mai mult?
Atunci discutăm.
Dacă vrei să analizăm o problemă specifică din organizația ta, contactează-mă.
Am depășit provocările legate de oameni sau doar le-am redenumit?
Management Strategic & Operațional
Am avut recent o discuție cu un manager dintr-o corporație. O discuție scurtă, apărută natural într-un context de networking.
Întrebarea lui a fost simplă: care sunt, astăzi, provocările reale ale organizațiilor cu care lucrez?
Răspunsul meu a mers instinctiv către oameni. Către capacitatea organizațiilor de a-i ține implicați, de a-i motiva, de a-i ajuta să performeze într-un context tot mai tensionat.
Reacția lui m-a oprit puțin, pentru că mi-a spus, într-o formă foarte scurtă, că se aștepta ca organizațiile să fi depășit deja aceste probleme. Că astfel de provocări păreau mai degrabă teme de acum câțiva ani.
Discuția a rămas profesionistă, dar întrebarea a continuat să lucreze în mine.
Poate că avea dreptate. Poate că organizațiile mari au depășit deja multe dintre problemele clasice legate de oameni. Au procese HR, platforme de engagement, programe de learning, politici de wellbeing, employer branding, leadership frameworks, sondaje interne, instrumente de feedback.
Și totuși, ceva nu se leagă complet.
Pentru că, atunci când ne uităm la presiunile reale din organizații, oamenii nu dispar din ecuație. Din contră. Ei sunt locul în care toate aceste presiuni ajung să fie absorbite, traduse, executate sau deformate.
Poate că nu am depășit provocările legate de oameni.
Poate doar le-am redenumit.
De aici începe, de fapt, întrebarea care merită dusă mai departe: dacă provocările vizibile sunt costurile, AI-ul, competitivitatea și presiunea pieței, unde rămân oamenii care trebuie să ducă toate aceste schimbări?
Provocările vizibile
Ar fi greșit să spunem că provocările organizațiilor sunt doar despre oameni. Nu sunt.
Organizațiile lucrează astăzi într-un context greu de controlat. Costurile cresc. Predictibilitatea scade. Deciziile politice și schimbările fiscale pot modifica rapid calculele. Tensiunile economice, costul finanțării, presiunea pe marjă și competiția tot mai agresivă împing multe companii spre decizii dure.
În același timp, clientul vrea mai mult. Mai repede. Mai simplu. De multe ori, mai ieftin. Iar tehnologia promite eficiență. Automatizare. Viteză. Reducerea erorilor. Reducerea dependenței de oameni în anumite procese.
Doar că lucrurile sunt rareori atât de simple.
AI-ul, de exemplu, nu este gratuit. Costă proporțional cu nivelul de utilizare. Un angajat este, în mare parte, un cost fix. Asta nu înseamnă că unul îl exclude pe celălalt. Înseamnă doar că, atunci când comparăm impactul și costul, trebuie să pornim de la repere echilibrate.
Decizia nu este „om sau tehnologie”. Decizia reală este: unde produce omul cea mai mare valoare și unde poate tehnologia să preia ceea ce consumă inutil timp, atenție și energie?
Aici începe diferența dintre optimizare și simplă reducere de cost.
Efectul deciziilor
În perioade de presiune, organizațiile caută firesc eficiență. Reduc procese. Automatizează interacțiuni. Simplifică modele comerciale. Mută relația cu clientul în aplicații, platforme, formulare, chatboturi și fluxuri standardizate. Reduc niveluri de suport. Reorganizează echipe. Cer mai multă agilitate, mai multă disciplină, mai mult control al costurilor.
Pe hârtie, multe dintre aceste decizii pot avea logică. Unele sunt chiar necesare. Problema apare când efectul lor este analizat doar financiar și operațional, nu și relațional.
Pentru companie, un contact mai puțin cu un om din customer service poate însemna cost redus. Pentru client, poate însemna frustrare.
Pentru companie, o echipă comercială mai mică poate însemna structură mai eficientă. Pentru client, poate însemna mai puțină consultanță, mai puțină prezență, mai puțin parteneriat.
Pentru companie, un proces digital poate însemna scalare. Pentru client, dacă problema rămâne nerezolvată, poate însemna că brandul devine doar încă o opțiune din piață.
Aici organizațiile pot câștiga ceva vizibil și pot pierde ceva mai greu de măsurat: încredere, relație, loialitate, claritate, disponibilitate, valoare percepută.
Nu spun că organizațiile nu trebuie să optimizeze. Ar fi naiv. În unele contexte, dacă nu optimizezi, ieși din joc.
Dar felul în care optimizezi contează.
Pentru că nu toate costurile apar imediat în rapoarte. Unele apar mai târziu, în retenția clienților, în implicarea oamenilor, în calitatea execuției sau în lipsa de energie a echipelor. Și, de multe ori, exact acolo se vede diferența dintre o organizație care doar taie și una care se adaptează.
Nava în furtună
În contextul descris, mă ajută să privesc organizația ca pe o navă mare aflată în furtună.
În cabina de comandă, leadershipul vede radarul, hărțile, direcția, riscurile și valurile care urmează. Vede cashflow-ul. Marja. Forecastul. Piața. Presiunea acționarilor. Costurile. Deciziile care nu mai pot fi amânate.
De acolo, schimbarea poate părea clară. Trebuie schimbată direcția. Trebuie redusă viteza. Trebuie protejată structura. Trebuie trecut prin furtună.
Dar în interiorul navei, oamenii simt altceva.
Simt mișcarea. Simt loviturile. Simt schimbările de direcție. Simt presiunea. Simt că uneori trebuie să livreze mai mult, cu mai puțin, într-un context pe care nu îl înțeleg complet.
Nu pentru că nu vor. Nu pentru că nu pot. Ci pentru că nu toți văd ce se vede din cabina de comandă.
Iar când oamenii nu înțeleg de ce se schimbă direcția, încep să completeze singuri golurile. Cu presupuneri. Cu frică. Cu cinism. Cu tăcere. Cu retragere. Uneori cu plecare.
Asta nu se întâmplă peste noapte. Și tocmai de aceea poate fi ratată.
Oamenii continuă să vină la muncă. Ședințele continuă. Rapoartele se trimit. Procesele merg mai departe. Doar că energia se schimbă.
Inițiativa scade. Încrederea devine prudentă. Comunicarea devine defensivă. Clientul începe să simtă diferența, chiar dacă nu știe de unde vine.
Aici cred că provocarea legată de oameni rămâne actuală.
Nu în forma simplă: „cum îi motivăm?”
Ci într-o formă mai grea: cum îi ajutăm pe oameni să rămână lucizi, implicați și funcționali într-o organizație care se schimbă sub presiune? Cum le oferim context, nu doar sarcini? Cum reducem costuri fără să reducem și sensul muncii? Cum folosim tehnologia fără să rupem relația acolo unde relația încă produce valoare? Cum păstrăm clientul în centru când organizația este forțată să se uite obsesiv la costuri?
Concluzie
Poate că oamenii nu sunt singura provocare a organizațiilor. Probabil nici nu sunt.
Un CEO are de răspuns în fața pieței, a acționarilor, a clienților, a boardului, a costurilor, a reglementărilor și a rezultatelor. Realitatea unei organizații nu se reduce la leadership, motivație sau cultură.
Dar nici nu poate fi separată de ele.
Pentru că strategia nu se execută singură. Procesele nu se corectează singure. Tehnologia nu creează singură încredere. Iar clientul nu simte organigrama, ci interacțiunea finală cu organizația.
De aceea, poate că întrebarea nu este dacă oamenii mai sunt principala provocare. Poate întrebarea mai bună este dacă îi mai vedem suficient de clar în mijlocul celorlalte provocări.
Costuri. AI. Eficiență. Competitivitate. Performanță. Presiune financiară.
Toate sunt reale.
Dar, la final, cineva trebuie să le ducă.
Cineva trebuie să explice clientului. Cineva trebuie să schimbe procesul. Cineva trebuie să absoarbă presiunea. Cineva trebuie să rămână coerent când direcția se schimbă. Cineva trebuie să transforme decizia în rezultat.
Poate că oamenii nu sunt singura provocare.
Dar rămân locul în care toate celelalte provocări devin reale.
Tăierile nu sunt strategie. Sunt, de multe ori, doar reflex.
Management Strategic & Operațional
Aud tot mai des în perioada asta aceeași logică: „ținem contractele, tăiem bugete, înghețăm tot ce se poate.”E un reflex ușor de înțeles. Dar nu întotdeauna și unul inteligent.
Am trecut prin mai multe crize economice de-a lungul carierei. Cea care m-a format cel mai mult a fost cea din 2008.
La începutul acelui an, piața transporturilor era aproape moartă. Companiile intraseră în conservare forțată. Totul părea suspendat.
În acel context, compania cu care lucram a ales să privească atent costurile. Dar nu să intre în panică. Nu să taie brutal. Ci să observe, să înțeleagă și să decidă lucid.
Eu am ales să ies în piață. Nu ca să vând. Nu ca să forțez comenzi care nu aveau de unde să vină. Ci ca să fiu lângă client.
Îmi amintesc și acum drumul de la Brașov la Galați. Era ianuarie 2008. Nu am întâlnit niciun camion pe traseu. Niciunul. Nici măcar în pandemie nu am mai trăit o imagine atât de clară a blocajului.
Mi-am văzut toți clienții. Am fost acolo doar pentru a transmite un lucru simplu:
Nu sunteți singuri. Suntem aici. Căutăm soluții. Parteneriatul nu a murit.
A fost o investiție. Nu un cost.
Rezultatele nu au venit instant. Dar au venit. În primăvară, lucrurile au început să se miște. Cererile au reapărut. Relațiile s-au consolidat. Iar poziția noastră în piață s-a întărit decisiv.
Ce e de învățat de aici
Trecând prin mai multe crize economice reale, sunt în măsură să spun astăzi un lucru incomod:
În criză, una dintre cele mai proaste decizii poate fi tăierea abruptă.
Pentru că tăierile brutale nu lovesc doar în buget.
Lovesc în:
→ siguranța internă
→ inițiativa oamenilor
→ capacitatea de reacție
→ și, în final, în relația cu clientul
Cum să te aștepți la performanță de la oameni care nu mai știu dacă mâine mai au loc în organizație?
Cum să ceri calm, claritate și energie comercială într-un sistem care transmite doar frică și conservare?
Da, în criză optimizezi.
Da, uneori tai.
Dar nu tai orbește. Nu tai întâi și gândești după.
În criză, organizațiile mature investesc cerebral în capacitatea lor de a rămâne lucide, agile și funcționale. Pentru că managementul în criză cere claritate și asumare.
Ce aș face eu astăzi?
Aș aduna board-ul sau, în lipsa lui, oamenii-cheie din organizație.Nu pentru a rafina austeritatea.
Ci pentru a construi un program de consolidare organizațională în moment de criză.
Asta înseamnă:
→ unde vrem să ajungem, nu doar cum supraviețuim
→ ce nu mai funcționează și trebuie spus clar
→ unde investim, unde optimizăm și unde tăiem
→ ce trebuie protejat în interior ca să rămânem relevanți în exterior
→ cum reconstruim capacitatea de decizie, inițiativă și execuție
Criza nu testează doar relația cu clientul extern.
O testează și pe cea cu clientul intern: propriul tău om.
Dacă oamenii tăi nu simt că și organizația lucrează pentru ei, nu doar despre ei, ai deja o problemă mai mare decât costurile.
Asta este miza reală. Nu să treci prin criză șchiopătând.
Ci să ieși din ea mai așezat, mai clar și mai greu de destabilizat decât ai intrat.
Dacă ideea asta îți dă de gândit, atunci articolul și-a făcut treaba.
Customer's Journey Moments of Truth
Management Strategic & Operațional
Am fost întrebat de ce am ales să vorbesc despre MOT - Moment of Truth acum câteva zile. Mulțumesc pe această cale celor care m-au interpelat pe acest subiect, deoarece înțelegerea unui concept de marketing aparent banal, așa cum este Momentul Adevărului, poate avea un impact uriaș în gradul de retenție al clienților și în oportunitățile de dezvoltare ale unei companii.
Voi opta să prezint acest concept așa cum aș face-o în timpul unei sesiuni de training THE SHIFT.
Conceptul MOT - Moment of Truth se regăsește în modulul THE SHIFT - Customer Experience Mastery.
Ce este Moment of Truth și care este povestea sa?
MOT a devenit concept de marketing la începutul anilor 80, atunci când Jan Carlzon - CEO al Scandinavian Airlines (SAS) a realizat că pentru a revitaliza compania e nevoie de un shift în felul în care sunt gestionate interacțiunile companiei cu clienții săi.
El a înțeles că e nevoie de maxim 20 de secunde pentru a crea o experiență memorabilă clienților companiei. 20 de secunde pentru a crea un ”Moment of Magic” sau un ”Moment of Misery”.
De la prima interacțiune cu clientul, fie telefonică - la acea vreme Internetul nu exista, fie la ghișeu, fiecare angajat s-a dedicat oferirii clientului o experiență memorabilă.
Printr-un concept atât de simplu, care a schimbat orientarea companiei dinspre latura tehnică, direct înspre experiența clientului, SAS nu doar că a redevenit profitabilă, ci a ajuns să fie cea mai admirată companie din industrie.
Mai multe completări, aceeași esență
First Moment of Truth (FMOT) - momentul în care clientul alege produsul companiei în detrimentul ofertelor concurenților.SMOT - Second Moment of Truth - atunci când clientul cumpără produsul sau serviciul, îl folosește și evaluează dacă promisiunea de brand a fost sau nu respectată.
TMOT - Third Moment of Truth - este momentul în care clientul devine ambasadorul brandului, împărtășind tuturor experiența sa.
ZMOT - Zero Moment of Truth a fost completat de Google în 2011 și definește momentul premergător interacțiunii cu produsul sau serviciul, atunci când consumatorul se lansează într-un proces de cercetare online.
