Tăierile nu sunt strategie. Sunt, de multe ori, doar reflex.
Leadership & Cultura Organizațională
Aud tot mai des în perioada asta aceeași logică: „ținem contractele, tăiem bugete, înghețăm tot ce se poate.”E un reflex ușor de înțeles. Dar nu întotdeauna și unul inteligent.
Am trecut prin mai multe crize economice de-a lungul carierei. Cea care m-a format cel mai mult a fost cea din 2008.
La începutul acelui an, piața transporturilor era aproape moartă. Companiile intraseră în conservare forțată. Totul părea suspendat.
În acel context, compania cu care lucram a ales să privească atent costurile. Dar nu să intre în panică. Nu să taie brutal. Ci să observe, să înțeleagă și să decidă lucid.
Eu am ales să ies în piață. Nu ca să vând. Nu ca să forțez comenzi care nu aveau de unde să vină. Ci ca să fiu lângă client.
Îmi amintesc și acum drumul de la Brașov la Galați. Era ianuarie 2008. Nu am întâlnit niciun camion pe traseu. Niciunul. Nici măcar în pandemie nu am mai trăit o imagine atât de clară a blocajului.
Mi-am văzut toți clienții. Am fost acolo doar pentru a transmite un lucru simplu:
Nu sunteți singuri. Suntem aici. Căutăm soluții. Parteneriatul nu a murit.
A fost o investiție. Nu un cost.
Rezultatele nu au venit instant. Dar au venit. În primăvară, lucrurile au început să se miște. Cererile au reapărut. Relațiile s-au consolidat. Iar poziția noastră în piață s-a întărit decisiv.
Ce e de învățat de aici
Trecând prin mai multe crize economice reale, sunt în măsură să spun astăzi un lucru incomod:
În criză, una dintre cele mai proaste decizii poate fi tăierea abruptă.
Pentru că tăierile brutale nu lovesc doar în buget.
Lovesc în:
→ siguranța internă
→ inițiativa oamenilor
→ capacitatea de reacție
→ și, în final, în relația cu clientul
Cum să te aștepți la performanță de la oameni care nu mai știu dacă mâine mai au loc în organizație?
Cum să ceri calm, claritate și energie comercială într-un sistem care transmite doar frică și conservare?
Da, în criză optimizezi.
Da, uneori tai.
Dar nu tai orbește. Nu tai întâi și gândești după.
În criză, organizațiile mature investesc cerebral în capacitatea lor de a rămâne lucide, agile și funcționale. Pentru că managementul în criză cere claritate și asumare.
Ce aș face eu astăzi?
Aș aduna board-ul sau, în lipsa lui, oamenii-cheie din organizație.Nu pentru a rafina austeritatea.
Ci pentru a construi un program de consolidare organizațională în moment de criză.
Asta înseamnă:
→ unde vrem să ajungem, nu doar cum supraviețuim
→ ce nu mai funcționează și trebuie spus clar
→ unde investim, unde optimizăm și unde tăiem
→ ce trebuie protejat în interior ca să rămânem relevanți în exterior
→ cum reconstruim capacitatea de decizie, inițiativă și execuție
Criza nu testează doar relația cu clientul extern.
O testează și pe cea cu clientul intern: propriul tău om.
Dacă oamenii tăi nu simt că și organizația lucrează pentru ei, nu doar despre ei, ai deja o problemă mai mare decât costurile.
Asta este miza reală. Nu să treci prin criză șchiopătând.
Ci să ieși din ea mai așezat, mai clar și mai greu de destabilizat decât ai intrat.
Dacă ideea asta îți dă de gândit, atunci articolul și-a făcut treaba.
Decuplarea managerială, performanța organizațională și capabilități
Dedic acest articol lui M., care mi-a semnalat o speță ce merită analizată cu atenție.
Dincolo de cazul particular, dinamica descrisă reflectă un tipar pe care l-am întâlnit de-a lungul timpului în mai multe organizații: autonomia declarată poate deveni, în absența unui cadru clar, o formă de decuplare managerială.
Privind cu detașare dinamica discuțiilor din spațiul public de business, „leadership” este unul dintre cei mai uzați termeni. Aproape că a devenit un obiectiv în sine.
Nu voi aborda aici modele de leadership.
Mă opresc asupra unei forme pe care o văd des și care, înțeleasă greșit, poate afecta profund performanța și capacitatea de dezvoltare a unei organizații: decuplarea managerială.
Decuplarea managerială
A oferi autonomie este, în principiu, un gest de leadership matur.
Intenția de a dezvolta oameni, de a le da spațiu de inițiativă și responsabilitate este sănătoasă.
Problema apare atunci când autonomia este confundată cu retragerea.
Modelul laissez-faire este riscant pentru un manager care nu stăpânește foarte bine intervenția. Fără calibrare și fără feedback, o bună intenție poate duce la fragmentare operațională. Nu brusc. Ci gradual.
Autonomia reală presupune sens, aliniere și claritate.
Angajatul, oricât de experimentat ar fi, are nevoie să știe încotro merge organizația, ce se așteaptă de la el și cum se conectează munca sa la obiectivele strategice.
Fără aceste repere, demotivarea apare rapid.
La început se simte ca frustrare.
Apoi ca oboseală.
În final, se vede în performanță. Iar performanța, inevitabil, se vede în cifre.
Cum este simțită deconectarea de partea cealaltă
Absența completă a managerului poate fi apreciată de cei care caută confort și minim efort. Nu despre ei este vorba.
Impactul real se vede la top-performeri.
La cei implicați, care își asumă și care pun umărul la construcție.
Aceștia sunt adesea specialiștii cu experiență, cei care înțeleg industria și semnalează derapajele.
A nu fi ascultați este demotivant.
A fi auziți, dar penalizați pentru inițiativă, este și mai grav.
În astfel de contexte, lipsa calibrării nu produce liniște. Produce suprasolicitare.
Top-performerul încearcă să compenseze. Muncește mai mult. Livrează mai mult. Se consumă mai mult.
Energia se consumă nealiniat.
Resursele se irosesc.
Haosul crește.
Nu întotdeauna vezi asta imediat în rapoarte.
Dar îl simți în tensiunea echipei și în fluctuația de personal.
De unde vine decuplarea
Cauzele sunt, de cele mai multe ori, sistemice.
Uneori vorbim despre supraîncărcare. Managerul este prins în operațional și reacționează, nu conduce.
Alteori, e o reacție la experiențe anterioare. Cineva care a fost micromanageriat poate aluneca în extrema opusă: „eu nu voi interveni”.
Există și managerul-specialist. Performant în rolul anterior, dar incapabil să se desprindă de el. Pentru el, propria performanță operațională rămâne prioritară.
Și există managerul pentru care statutul contează mai mult decât rolul. Nu intervine nu pentru că are încredere, ci pentru că nu știe sau nu înțelege. Se pune la adăpost în spatele rapoartelor. Autonomia pare deplină. În realitate, direcția lipsește.
De ce este periculos
Decuplarea managerială nu produce scandal.
Produce eroziune.
Un top-performer pleacă.
Costul nu este doar recrutarea. Este timpul pierdut, presiunea pusă pe ceilalți și încetinirea proiectelor.
Un client este pierdut.
Nu doar venitul dispare. Dispare și informația care ar fi prevenit următoarea plecare.
Marjele încep să se subțieze.
Bugetele se mută din dezvoltare în acoperirea pierderilor.
Investițiile sunt amânate.
Organizația nu cade.
Se consumă.
Și, din interior, imaginea rămâne adesea neclară.
Ce este de făcut
Autonomia este un factor motivațional.
Prezența managerială este un factor de echilibru.
Între ele trebuie construit un cadru clar: roluri definite, procese înțelese, feedback real, nu formal. Nu pentru control, ci pentru calibrare.
Prezența nu înseamnă intervenție permanentă.
Înseamnă aliniere constantă.
Când lucrurile încep să pară fragmentate, iar performanța se bazează mai mult pe efort individual decât pe coerență, e posibil ca problema să nu fie la nivel de oameni, ci la nivel de sistem.
Diferența dintre autonomie și absență nu este întotdeauna vizibilă din interior.
Dacă te regăsești în această dinamică, poate e utilă o discuție.
Nu pentru a căuta vinovați.
Pentru a aduce claritate.
Salariul este un factor de igienă. Retenția este un act de Leadership.
Leadership & Cultura Organizațională
Vorbim intens zilele acestea despre dificultatea recrutării personalului calificat – acei oameni capabili să livreze imediat, fără a investi resurse incomensurabile în pregătirea lor.
Provocările economice actuale, criza care – încă într-o formă latentă – pare că nu ne ocolește și mesajele omniprezente despre restructurări în marile companii, ne cer imperativ să fim atenți la cea mai importantă resursă pe care o avem în organizație: oamenii.
Am primit multe mesaje din partea celor care mi-au împărtășit motivele care i-au determinat să plece din organizații. Cele mai multe dintre ele menționau cel puțin o problemă sistemică vizibilă: mediul de lucru, lipsa de recunoaștere, micromanagementul, favoritismul – iar acestea sunt doar câteva exemple.
Mitul banilor și realitatea sistemică
O altă categorie o reprezintă cei care dau vina pe salariu ca factor primordial al deciziei de plecare, DAR coroborat cu o problemă de sistem.
Aici trebuie să înțelegem faptul că salariul este unitatea de măsură cel mai ușor de explicat, efortul minim de justificare care stă în spatele unei decizii.
În modulul People Leadership, analizăm această realitate prin prisma teoriei lui Herzberg: salariul este doar un factor de igienă. Lipsa lui demotivează profund, dar simpla lui prezență nu asigură performanța sau loialitatea pe termen lung.
La o privire mai atentă, vedem cum salariul este doar liantul care leagă demotivarea reală, cea greu de cuantificat printr-un indicator analitic.
Mai există, desigur, o a treia categorie: oamenii care se alătură organizației pentru salariu și pleacă pentru salariu.
Psihologic, ei au trecut deja printr-o traumă profesională sau, în ierarhia necesităților lor, s-au oprit la primele două trepte: fiziologice și de siguranță (vezi Maslow).
Momentul de onestitate managerială
În acest context, cel mai greu moment de onestitate pentru un lider nu este recrutarea. Este momentul în care trebuie să se întrebe, privind un scaun gol: „Am fost eu managerul care i-a meritat efortul?”.
Întrebarea nu e menită să încline balanța între angajator sau angajat.
Nu ne dorim să portretizăm vreuna dintre părți într-un ideal.
Scopul nostru este să creăm echilibrul atât de necesar pentru ca o organizație să se dezvolte firesc, astfel încât să creeze valoare atât pentru clienții săi (externi sau interni), dar și pentru ea însăși – considerând aici toți ceilalți stakeholders care își doresc bunul mers al organizației.
Din experiența acumulată în rolurile care au definit traseul meu profesional, am învățat că demisia unui om bun nu se întâmplă în ziua în care pune foaia pe masă.
Acea zi este doar o formalitate administrativă.
Plecarea reală s-a întâmplat mult mai devreme și, cel mai probabil, a trecut pe sub radarul celor direct interesați de evitarea acestui episod: managerul și Resursele Umane.
„Declinul” – O plecare tăcută
În THE SHIFT, modulul de curs People Leadership menit să abordeze exhaustiv Managementul Resurselor Umane, numim această fază intermediară „Declinul”. Este acea perioadă periculoasă și tăcută în care angajatul nu mai contrazice, nu mai vine cu idei și nu mai cere feedback.
Încă vine la muncă, dar nu mai este acolo. Așa se instalează o „normalitate a distanțării”.
Salariul este adesea doar catalizatorul unor probleme care s-au acumulat în timp în această fază de declin:
Lipsa de Sens: Când angajatul nu mai înțelege „de ce”-ul din spatele efortului său și nu se mai vede în ceea ce face.
Absența Recunoașterii: Când validarea lipsește, iar feedback-ul este perceput doar ca instrument de control, nu de creștere.
Stagnarea: Când „contractul psihologic” de dezvoltare este încălcat și apare sentimentul că bat pasul pe loc.
De multe ori, noi, ca manageri, ignorăm aceste semnale. Ne concentrăm pe KPI-uri și termene și uităm să verificăm „pulsul” motivației. Rapoartele de evaluare sunt percepute adesea – atât de manager, cât și de angajat – ca fiind doar o formalitate. Iar atunci când acestea se limitează la a fi doar niște pârghii pentru eventuale majorări salariale, nu fac decât să prelungească boala, fără a trata cauza.
Concluzie
Imaginea devine clară – dacă este privită asumat – de cele mai multe ori abia atunci când omul pleacă. În acel punct, ca manager, a te refugia în scuza comodă „A plecat pentru bani” este o eroare gravă și o invitație la perpetuarea unei probleme cu efect de bumerang.
Concluzia, pe care cu toții o știm și pe care doar unii dintre noi alegem să nu o ignorăm, este că oamenii pleacă atunci când relația cu managerul lor devine o sursă de blocaj, nu de sprijin. Pleacă pentru că nu se mai simt conectați cu mediul și cu „contractul psihologic” semnat mutual, la nivel mental, cu angajatorul.
Micromanagement și Favoritism: Nu sunt "stiluri de lucru”
Leadership & Cultura Organizațională
A fi lider e o provocare, înțelegem cu toții acest aspect. Este în natura umană să privim critic și să penalizăm ceea ce noi considerăm ca fiind derapaje. Dar asta nu ne împiedică să vedem imaginea completă — pentru că știm că există extraordinar de mulți lideri de admirat.
Aici, însă, ne concentrăm pe acele aspecte pe care noi, ca lideri, le avem de îmbunătățit.
Iar una dintre cele mai dificile provocări rămâne introspecția. Sau, cum o mai numesc: ”privirea asumată în oglindă".
Atunci când analizăm comportamentul uman dintr-o organizație, este infinit mai ușor să spui "echipa nu e motivată" sau "oamenii nu-și asumă responsabilitatea", decât să te întrebi: "Ce anume din comportamentul meu generează această pasivitate?”
Pentru orice efect, există cel puțin o cauză. Iar când vorbim despre oameni, cauza suntem adesea chiar noi.
Dacă sunt sau nu greșeli spectaculoase, doar analiza obiectivă a efectului o poate spune. Oamenii tind să dea vina pe orice altceva sau altcineva, decât pe ei înșiși. Iar acest lucru se aplică tuturor: atât liderului, cât și echipei. Dar, atunci când se aplică legea celui mai mic efort, oamenilor le va fi mai ușor să îndrepte degetul spre leadership — uneori fondat, alteori mai puțin.
Din toată această imagine, organizația are de pierdut. Orice om demotivat afectează performanța întregii echipe, iar acest lucru atrage costuri. De aici, liderul nu doar imprimă direcția, dar creează echilibrul de care organizația are nevoie pentru a continua drumul.
Simptome ale unui eșec de sistem, nu doar greșeli personale
Să mutăm acum această "privire în oglindă" de la nivel individual către mecanismele interne care frânează performanța. Vreau să deschid o discuție incomodă despre doi factori critici în relația cu Clientul Intern (oamenii din organizație): micromanagementul și favoritismul.
De ce sunt aceste comportamente atât de dăunătoare? Pentru că sunt simptome ale unui eșec de sistem mai profund.
Punctual, paradoxul este următorul:
Micromanagementul nu este despre "implicare", ci este adesea un simptom al insecurității manageriale și al lipsei unui proces de delegare clar. Când micromanageriezi din dorința de a avea rezultate perfecte, de fapt îți transformi colegii în simpli executanți care așteaptă confirmarea ta pentru fiecare pas. Devii propria limită a echipei tale. Creezi în mod inutil demotivare, inhibi creativitatea, limitezi implicarea, iar în cazuri extreme, provoci părăsirea organizației.
Favoritismul (perceput sau real) este un simptom al lipsei de criterii obiective de performanță, creând o cultură disonantă în care unii sunt premiați pentru "efect", în timp ce "cauzele" problemelor de echipă sunt ignorate. Știu, a fi echidistant e o provocare. Suntem ființe sociale și e de înțeles să rezonăm mai mult cu valorile unora. Dar oamenii așteaptă de la lider un tratament egal, bazat pe criterii clare. Meritocrația trebuie să primeze în fața oricăror afinități personale.
Intenția vs. Impact
Un aspect critic: Faptul că aceste comportamente nu sunt întotdeauna intenționate nu le anulează efectul.Lipsa intenției nu este o scuză.
Un lider are responsabilitatea de a fi conștient că acțiunile sale — voite sau nu — pot generate lipsă de încredere și pot duce la decizia oamenilor valoroși de a părăsi mediul.
Ce remarcăm adesea în organizațiile unde există o disonanță în cultură?
Credința că demotivarea poate fi tratată cu soluții externe: team building-uri, bonusuri sau discursuri motivaționale.
Asta îi poate face pe oameni să uite pe moment.
Dar rezolvarea unei probleme de sistem necesită mai mult decât intervenții sporadice. Dezvoltarea continuă a liderilor dintr-o organizație are efecte vizibile și durabile, mult peste un ”team building” sau o primă de sărbători.
Programul People Leadership din cadrul THE SHIFT propune o restructurare a modului în care înțelegem Managementul Resurselor Umane.
Facem trecerea de la administrarea angajaților la dezvoltarea autonomiei lor. Învățăm să tratăm cauzele din sistem (insecuritatea, procesele neclare), nu doar efectele (demotivarea).
Vă invit la un exercițiu de analiză final:
Când un membru al echipei nu performează, sistemul vostru actual vă îndeamnă să intensificați controlul sau să clarificați standardele și suportul?
Răspunsul definește sănătatea culturii voastre.
Cât de important e să-ți cunoști produsul?
Leadership & Cultura Organizațională
Există o dezbatere continuă în recrutare: căutăm "specialistul gata format" sau "omul cu potențial și atitudine"?
Realitatea din piață ne dictează de multe ori răspunsul.
În industriile tehnice sau de nișă, specialiștii cu experiență în vânzări sunt o resursă extrem de rară.
Și atunci, soluția viabilă este să identificăm candidați cu un profil adaptabil, capabili să integreze informația și să le oferim ecosistemul necesar pentru a crește.
Dar cum gestionăm performanța în timp ce această creștere are loc?
Aici intervine lecția muncii în echipă pe mai multe niveluri.
În experiența mea profesională, am întâlnit lideri care au închis tranzacții cu multe zerouri, deși, tehnic vorbind, cunoștințele lor specifice despre produs erau limitate în comparație cu inginerii din spate.
Cum au reușit? Nu au fost "lupi singuratici".
Au avut alături un specialist tehnic care a validat soluția, în timp ce ei au validat relația și miza de business.
Îi face asta mai puțin profesioniști? Nu.
Aceasta demonstrează că vânzarea complexă este o intersecție între competența tehnică și competența comercială.
