Aici trebuie să înțelegem faptul că salariul este unitatea de măsură cel mai ușor de explicat, efortul minim de justificare care stă în spatele unei decizii.

În modulul People Leadership, analizăm această realitate prin prisma teoriei lui Herzberg: salariul este doar un factor de igienă. Lipsa lui demotivează profund, dar simpla lui prezență nu asigură performanța sau loialitatea pe termen lung.

La o privire mai atentă, vedem cum salariul este doar liantul care leagă demotivarea reală, cea greu de cuantificat printr-un indicator analitic.

Mai există, desigur, o a treia categorie: oamenii care se alătură organizației pentru salariu și pleacă pentru salariu.

Psihologic, ei au trecut deja printr-o traumă profesională sau, în ierarhia necesităților lor, s-au oprit la primele două trepte: fiziologice și de siguranță (vezi Maslow).

Întrebarea nu e menită să încline balanța între angajator sau angajat.

Nu ne dorim să portretizăm vreuna dintre părți într-un ideal.

Scopul nostru este să creăm echilibrul atât de necesar pentru ca o organizație să se dezvolte firesc, astfel încât să creeze valoare atât pentru clienții săi (externi sau interni), dar și pentru ea însăși – considerând aici toți ceilalți stakeholders care își doresc bunul mers al organizației.

Din experiența acumulată în rolurile care au definit traseul meu profesional, am învățat că demisia unui om bun nu se întâmplă în ziua în care pune foaia pe masă.

Acea zi este doar o formalitate administrativă.

Plecarea reală s-a întâmplat mult mai devreme și, cel mai probabil, a trecut pe sub radarul celor direct interesați de evitarea acestui episod: managerul și Resursele Umane.

Încă vine la muncă, dar nu mai este acolo. Așa se instalează o „normalitate a distanțării”.

Salariul este adesea doar catalizatorul unor probleme care s-au acumulat în timp în această fază de declin:

Lipsa de Sens: Când angajatul nu mai înțelege „de ce”-ul din spatele efortului său și nu se mai vede în ceea ce face.

Absența Recunoașterii: Când validarea lipsește, iar feedback-ul este perceput doar ca instrument de control, nu de creștere.
Stagnarea: Când „contractul psihologic” de dezvoltare este încălcat și apare sentimentul că bat pasul pe loc.

De multe ori, noi, ca manageri, ignorăm aceste semnale. Ne concentrăm pe KPI-uri și termene și uităm să verificăm „pulsul” motivației. Rapoartele de evaluare sunt percepute adesea – atât de manager, cât și de angajat – ca fiind doar o formalitate. Iar atunci când acestea se limitează la a fi doar niște pârghii pentru eventuale majorări salariale, nu fac decât să prelungească boala, fără a trata cauza.

De ce sunt aceste comportamente atât de dăunătoare? Pentru că sunt simptome ale unui eșec de sistem mai profund.

Punctual, paradoxul este următorul:

Micromanagementul nu este despre „implicare”, ci este adesea un simptom al insecurității manageriale și al lipsei unui proces de delegare clar. Când micromanageriezi din dorința de a avea rezultate perfecte, de fapt îți transformi colegii în simpli executanți care așteaptă confirmarea ta pentru fiecare pas. Devii propria limită a echipei tale. Creezi în mod inutil demotivare, inhibi creativitatea, limitezi implicarea, iar în cazuri extreme, provoci părăsirea organizației.

Favoritismul (perceput sau real) este un simptom al lipsei de criterii obiective de performanță, creând o cultură disonantă în care unii sunt premiați pentru „efect”, în timp ce „cauzele” problemelor de echipă sunt ignorate. Știu, a fi echidistant e o provocare. Suntem ființe sociale și e de înțeles să rezonăm mai mult cu valorile unora. Dar oamenii așteaptă de la lider un tratament egal, bazat pe criterii clare. Meritocrația trebuie să primeze în fața oricăror afinități personale.

Lipsa intenției nu este o scuză.

Un lider are responsabilitatea de a fi conștient că acțiunile sale — voite sau nu — pot generate lipsă de încredere și pot duce la decizia oamenilor valoroși de a părăsi mediul.

Ce remarcăm adesea în organizațiile unde există o disonanță în cultură?

Credința că demotivarea poate fi tratată cu soluții externe: team building-uri, bonusuri sau discursuri motivaționale.

Asta îi poate face pe oameni să uite pe moment.

Dar rezolvarea unei probleme de sistem necesită mai mult decât intervenții sporadice. Dezvoltarea continuă a liderilor dintr-o organizație are efecte vizibile și durabile, mult peste un ”team building” sau o primă de sărbători.

Programul People Leadership din cadrul THE SHIFT propune o restructurare a modului în care înțelegem Managementul Resurselor Umane.

Facem trecerea de la administrarea angajaților la dezvoltarea autonomiei lor. Învățăm să tratăm cauzele din sistem (insecuritatea, procesele neclare), nu doar efectele (demotivarea).

Vă invit la un exercițiu de analiză final:

Când un membru al echipei nu performează, sistemul vostru actual vă îndeamnă să intensificați controlul sau să clarificați standardele și suportul?

Răspunsul definește sănătatea culturii voastre.