Ești manager. Targetul crește an de an. Resursele nu. Ce faci?

Înainte de fiecare curs, îi întreb pe participanți ce așteptări au. E una dintre cele mai simple metode prin care pot lega ceea ce discutăm în THE SHIFT de problemele reale cu care se confruntă.

Premisa acestui articol este simplă: pornesc de la întrebare exact așa cum a fost formulată și fără informații despre organizația și contextul din spatele ei. De aceea, răspunsul nu este o soluție pentru o companie anume, ci un exemplu de felul în care aș descompune problema și aș construi o direcție de analiză. Într-o situație reală, problema nu se preia literal. Se sondează până când devine suficient de clar ce se întâmplă. Apoi se lucrează pe elementele concrete și specifice organizației.

Una dintre întrebările cu care m-am întâlnit într-un astfel de context sună așa:

„Targetul crește an de an, dar resursele nu cresc. Cât mai poate duce echipa?”

Eu nu m-aș grăbi să spun nici că targetul este prea mare, nici că managerul trebuie pur și simplu să-l accepte și să pună mai multă presiune pe oameni. Mai întâi aș încerca să înțeleg problema. Pentru că atunci când primim un obiectiv cu care nu suntem confortabili, tentația poate fi să ne gândim imediat la toate motivele pentru care va fi greu de atins. Iar unul dintre cele mai la îndemână este: „nu am resurse”. Poate fi perfect adevărat. Dar înainte să trag concluzia asta, vreau claritate.

1. Mai întâi vreau să știu unde sunt

Eu m-aș detașa puțin de miezul problemei și aș încerca să văd imaginea de ansamblu. Care este situația mea actuală? Cum am performat până acum? Am atins obiectivele anterioare? Cum le-am atins? Cu ce efort? De ce resurse am avut nevoie? Ce a funcționat și ce nu? Mă uit și la prezent. Am oamenii de care am nevoie? Au competențele necesare? Procesele funcționează? Ce se întâmplă în organizație? Apoi mă uit în exterior. Ce se întâmplă în piață? Cu clienții? Cu furnizorii? Cu industria în care funcționez? Există un context care poate explica de ce organizația își propune un target mai mare? Nu fac analiza asta ca să găsesc motive pentru care obiectivul nu poate fi atins. O fac ca să înțeleg de unde plec. Pentru că dacă iau targetul exact așa cum a venit și sar direct în execuție, risc să reacționez înainte să înțeleg.

2. Cum a ajuns targetul la mine?

Următorul lucru pe care l-aș clarifica este cum a fost construit targetul și cum se iau deciziile în organizația în care lucrez. Într-o companie antreprenorială sau într-o structură mai simplă, obiectivul poate veni direct de la conducere și poate fi cascadat către departamente și oameni. Într-o organizație mai complexă, lucrurile pot arăta diferit. Într-o multinațională, pot exista obiective globale, regionale și locale. O companie listată poate răspunde inclusiv unor așteptări ale acționarilor. Pot exista decizii strategice pe care eu, ca manager local, nu le văd în totalitate. Într-o structură matricială, procesul poate fi și mai complex. Pot exista obiective care vin de sus în jos, dar și analize și propuneri construite local, care ajung apoi să fie calibrate cu direcția organizației. De asta vreau să înțeleg procesul. Nu ca să judec dacă obiectivul este bun sau rău. Vreau să știu în ce context a fost formulat, cât pot eu să influențez și care este responsabilitatea mea după ce l-am primit.

3. Ce înseamnă, de fapt, că „nu am resurse”?

Când aud „nu am resurse”, prima asociere este de multe ori cu oamenii. Nu am suficienți oameni. Echipa este deja încărcată. Nu mai avem pe cine să punem să facă. Dar resursele unei organizații nu se termină la numărul de angajați. Am competențele necesare? Am buget? Am tehnologie? Am informație? Am timp? Am infrastructură? Am acces la furnizorii de care am nevoie? Am relațiile potrivite cu clienții și partenerii? Și mai este o întrebare. Am nevoie să fac în continuare exact ceea ce am făcut până acum? Poate că da. Dar poate că un target nou cere și o schimbare în felul în care lucrez. Pot avea nevoie de alte competențe. Pot automatiza anumite activități. Pot schimba un proces. Pot elimina ceva care consumă timp și produce puțină valoare. Pot folosi mai bine informația pe care deja o am. Un target cu 10% mai mare nu înseamnă automat că am nevoie de 10% mai mulți oameni. Dar nici nu înseamnă automat că aceiași oameni pot produce la nesfârșit mai mult doar prin efort suplimentar. De asta vreau să înțeleg resursele înainte să spun că sunt sau nu suficiente.

4. Din „am o problemă” trebuie să ajung la „ce pot face?”

În momentul în care spun „mi-a crescut targetul și nu am resurse”, am formulat deja o problemă. Bun. Cum ies din blocaj? Încep să caut opțiuni. Și nu o fac singur. În căutarea lor îi implic și pe oamenii relevanți din echipă. Aici pot folosi instrumente foarte simple. Brainstorming. Pareto. Un arbore decizional. O analiză cauză-efect, dacă am nevoie să înțeleg de unde vine problema. Sau pot folosi regula practică 1-3-1: definesc o problemă, caut trei opțiuni și formulez o recomandare. Instrumentul nu este important în sine. Important este să nu mă opresc la problemă. Pentru că, pe măsură ce înțeleg mai bine contextul, încep să văd și răspunsuri pe care inițial poate nu le vedeam. Dacă schimbarea este mai amplă, pot folosi Business Model Canvas sau Lanțul Valoric al lui Porter ca să văd mai clar unde creez valoare, ce resurse folosesc și unde consum inutil resurse. Nu o fac ca să umplu un perete cu modele. Le aleg pe cele relevante contextului meu și le folosesc doar dacă mă ajută să văd mai clar ce pot schimba.

5. Targetul trebuie tradus pentru oamenii care îl vor executa

La un moment dat, analiza trebuie să se transforme în acțiune. Acesta e scopul analizei. Am primit un target agregat. Acum trebuie să-l traduc în obiective pe care oamenii să le poată înțelege și executa. Cine răspunde pentru ce? Care sunt obiectivele individuale și care sunt cele comune? Ce contribuție are fiecare rol? Cum măsurăm rezultatul? Oamenii au suficientă claritate asupra responsabilităților lor? Aici comunicarea devine esențială. Și nu vorbesc despre o comunicare care începe când anunț targetul și se termină după ședință. Comunicarea trebuie să existe pe tot parcursul procesului. Eu am primit informația. Am analizat-o. Am încercat să-i înțeleg sensul și să capăt claritate. Acum trebuie să transfer mai departe claritatea asta. Dacă merg la echipă doar cu „avem cu 15% mai mult anul acesta, trebuie să tragem”, nu am făcut mare lucru. Oamenii trebuie să înțeleagă direcția, ce se schimbă, ce aștept de la ei și cum contribuie fiecare. Iar comunicarea trebuie să funcționeze și invers. Pentru că oamenii care execută pot vedea blocaje pe care eu nu le văd.

6. Apoi planific, execut, urmăresc și ajustez

După ce obiectivele sunt clare, intru în execuție. În metodologia THE SHIFT aici intervine bucla de control: Fixez obiectivele. Planific. Execut. Monitorizez. Dar monitorizarea nu înseamnă că mă uit permanent peste umărul oamenilor. Mă interesează rezultatele în raport cu ceea ce am stabilit. Suntem unde trebuia să fim? Dacă da, continui. Dacă nu, vreau să aflu de ce. Poate trebuie să schimb prioritățile. Poate trebuie să realoc resurse. Poate trebuie să redistribui anumite responsabilități. Poate există activități care consumă energie și au un impact foarte mic. Nu mă gândesc automat să trimit targetul înapoi către cel care mi l-a dat. Dar pot să revizuiesc felul în care încerc să-l ating. Rolul meu este să rămân prezent și să intervin acolo unde execuția se blochează.

7. Și atunci, cât mai poate duce echipa?

Întrebarea rămâne. Și poate exista o situație în care răspunsul este foarte simplu: echipa chiar nu mai poate duce. Poate resursele sunt insuficiente. Poate oamenii au fost deja împinși foarte mult. Poate ceea ce cerem nu mai poate fi susținut în aceleași condiții. Dar eu nu aș pune eticheta înainte să înțeleg ce se întâmplă. Managerul trebuie să-și cunoască echipa dincolo de KPI. Ce îi ține pe oameni implicați? Ce îi motivează? Unde apar dificultățile? Ce poate unul și nu poate altul? Ce se întâmplă la nivel individual, nu doar la nivelul echipei privite ca un singur organism? Și mai există o sursă de răspuns: echipa însăși. Dacă oamenii pot comunica înapoi, dacă pot spune ce funcționează și ce nu, dacă pot semnala unde apar blocaje și pot contribui la soluții, managerul nu mai trebuie să ghicească permanent cât mai pot duce. Începe să știe. De asta revin la claritate și comunicare. O echipă se poate adapta. Poate găsi soluții. Poate duce uneori mai mult decât am anticipat. Dar are nevoie să înțeleagă direcția și să simtă că managerul este parte din proces, nu doar sursa următorului target.

Bun. Și atunci ce fac cu targetul?

Dacă aș fi managerul care pune această întrebare, aș fi și managerul care vine cu răspunsul. Da, targetul poate fi mare. Și poate că resursele sunt insuficiente. Dar ăsta nu este finalul jocului. Caut opțiuni. Îmi implic echipa și îmi folosesc influența în organizație. Caut resurse, competențe, suport, procese pe care le pot schimba, activități pe care le pot opri sau priorități pe care le pot reașeza. Apoi comunic și îmi susțin recomandarea. În organizație nu duc doar problema. Duc opțiuni, recomandări și un plan de acțiune. Pentru echipă, rămân lider. Nu transmit doar un target și presiunea care vine cu el. Rămân implicat în execuție și în rezolvarea blocajelor, clarific direcția, responsabilitățile și ceea ce avem de făcut. Apoi executăm, măsurăm și ajustăm. Nu vreau să-mi împing echipa. Vreau ca echipa să mă urmeze. Aici, pentru mine, managementul începe să aibă nevoie de leadership.

De ce să faci un shift

THE SHIFT este un program de training construit pentru a adresa probleme reale cu care organizațiile se confruntă în activitatea lor zilnică. Programul intervine în patru direcții, pentru nevoi distincte: ➡ Nevoia de îmbunătățire a performanței manageriale, prin modulul Manager’s Central Stage ➡ Nevoia de a corela performanța organizației cu oamenii, prin modulul People Leadership ➡ Nevoia de consolidare a competitivității comerciale, prin modulul Customer Experience Mastery ➡ Nevoia de a transforma ceea ce construiești în interiorul organizației în rezultate comerciale, prin modulul de Tehnici Profesionale de Vânzări – Mastering Sales Conceptele și instrumentele folosite în THE SHIFT nu rămân la nivel teoretic. Le discutăm în contextul organizației, le legăm de situațiile cu care participanții se confruntă și le testăm prin exerciții adaptate realității lor. Trainingul îți oferă repere, claritate și metode de lucru. Îți arată ce să urmărești, îți explică instrumentele, le aplici în exerciții și le legi de realitatea organizației tale. Trainingul rămâne training. Nu îți oferă o soluție la cheie pentru o organizație pe care nu o cunoaștem. Dacă soluția începe să se contureze, dar nu știi unde și cum să intervii în organizația ta, THE SHIFT te poate asista prin consultanță managerială. Dacă vrei direct consultanță, dar nu stăpânești încă mecanismele și instrumentele cu care trebuie să lucrăm, începem cu trainingul.Nu construim soluții ca să justificăm consultanța. Intervenim atunci când există o nevoie reală. Iar când crezi că lucrurile funcționează, dar totuși vrei mai mult? Atunci discutăm.

Dacă vrei să analizăm o problemă specifică din organizația ta, contactează-mă.

SOLICITĂ O PROGRAMARE