Targetul crește an de an, dar resursele nu cresc. Cât mai poate duce echipa?
Întrebări din Sală
Înainte de fiecare curs, îi întreb pe participanți ce așteptări au. E una dintre cele mai simple metode prin care pot lega ceea ce discutăm în THE SHIFT de problemele reale cu care se confruntă.
Premisa acestui articol este simplă: pornesc de la întrebare exact așa cum a fost formulată și fără informații despre organizația și contextul din spatele ei.
De aceea, răspunsul nu este o soluție pentru o companie anume, ci un exemplu de felul în care aș descompune problema și aș construi o direcție de analiză.
Într-o situație reală, problema nu se preia literal. Se sondează până când devine suficient de clar ce se întâmplă. Apoi se lucrează pe elementele concrete și specifice organizației.
Una dintre întrebările cu care m-am întâlnit într-un astfel de context sună așa:
„Targetul crește an de an, dar resursele nu cresc. Cât mai poate duce echipa?”
Eu nu m-aș grăbi să spun nici că targetul este prea mare, nici că managerul trebuie pur și simplu să-l accepte și să pună mai multă presiune pe oameni.
Mai întâi aș încerca să înțeleg problema.
Pentru că atunci când primim un obiectiv cu care nu suntem confortabili, tentația poate fi să ne gândim imediat la toate motivele pentru care va fi greu de atins. Iar unul dintre cele mai la îndemână este: „nu am resurse”.
Poate fi perfect adevărat.
Dar înainte să trag concluzia asta, vreau claritate.
1. Mai întâi vreau să știu unde sunt
Eu m-aș detașa puțin de miezul problemei și aș încerca să văd imaginea de ansamblu.
Care este situația mea actuală?
Cum am performat până acum? Am atins obiectivele anterioare? Cum le-am atins? Cu ce efort? De ce resurse am avut nevoie? Ce a funcționat și ce nu?
Mă uit și la prezent. Am oamenii de care am nevoie? Au competențele necesare? Procesele funcționează? Ce se întâmplă în organizație?
Apoi mă uit în exterior.
Ce se întâmplă în piață? Cu clienții? Cu furnizorii? Cu industria în care funcționez? Există un context care poate explica de ce organizația își propune un target mai mare?
Nu fac analiza asta ca să găsesc motive pentru care obiectivul nu poate fi atins. O fac ca să înțeleg de unde plec.
Pentru că dacă iau targetul exact așa cum a venit și sar direct în execuție, risc să reacționez înainte să înțeleg.
2. Cum a ajuns targetul la mine?
Următorul lucru pe care l-aș clarifica este cum a fost construit targetul și cum se iau deciziile în organizația în care lucrez.
Într-o companie antreprenorială sau într-o structură mai simplă, obiectivul poate veni direct de la conducere și poate fi cascadat către departamente și oameni.
Într-o organizație mai complexă, lucrurile pot arăta diferit.
Într-o multinațională, pot exista obiective globale, regionale și locale. O companie listată poate răspunde inclusiv unor așteptări ale acționarilor. Pot exista decizii strategice pe care eu, ca manager local, nu le văd în totalitate.
Într-o structură matricială, procesul poate fi și mai complex. Pot exista obiective care vin de sus în jos, dar și analize și propuneri construite local, care ajung apoi să fie calibrate cu direcția organizației.
De asta vreau să înțeleg procesul. Nu ca să judec dacă obiectivul este bun sau rău.
Vreau să știu în ce context a fost formulat, cât pot eu să influențez și care este responsabilitatea mea după ce l-am primit.
3. Ce înseamnă, de fapt, că „nu am resurse”?
Când aud „nu am resurse”, prima asociere este de multe ori cu oamenii.
Nu am suficienți oameni. Echipa este deja încărcată. Nu mai avem pe cine să punem să facă.
Dar resursele unei organizații nu se termină la numărul de angajați.
Am competențele necesare? Am buget? Am tehnologie? Am informație? Am timp? Am infrastructură? Am acces la furnizorii de care am nevoie? Am relațiile potrivite cu clienții și partenerii?
Și mai este o întrebare.
Am nevoie să fac în continuare exact ceea ce am făcut până acum?
Poate că da.
Dar poate că un target nou cere și o schimbare în felul în care lucrez.
Pot avea nevoie de alte competențe. Pot automatiza anumite activități. Pot schimba un proces. Pot elimina ceva care consumă timp și produce puțină valoare. Pot folosi mai bine informația pe care deja o am.
Un target cu 10% mai mare nu înseamnă automat că am nevoie de 10% mai mulți oameni.
Dar nici nu înseamnă automat că aceiași oameni pot produce la nesfârșit mai mult doar prin efort suplimentar.
De asta vreau să înțeleg resursele înainte să spun că sunt sau nu suficiente.
4. Din „am o problemă” trebuie să ajung la „ce pot face?”
În momentul în care spun „mi-a crescut targetul și nu am resurse”, am formulat deja o problemă.
Bun. Cum ies din blocaj?
Încep să caut opțiuni. Și nu o fac singur. În căutarea lor îi implic și pe oamenii relevanți din echipă.
Aici pot folosi instrumente foarte simple. Brainstorming. Pareto. Un arbore decizional. O analiză cauză-efect, dacă am nevoie să înțeleg de unde vine problema.
Sau pot folosi regula practică 1-3-1: definesc o problemă, caut trei opțiuni și formulez o recomandare.
Instrumentul nu este important în sine. Important este să nu mă opresc la problemă.
Pentru că, pe măsură ce înțeleg mai bine contextul, încep să văd și răspunsuri pe care inițial poate nu le vedeam.
Dacă schimbarea este mai amplă, pot folosi Business Model Canvas sau Lanțul Valoric al lui Porter ca să văd mai clar unde creez valoare, ce resurse folosesc și unde consum inutil resurse.
Nu o fac ca să umplu un perete cu modele. Le aleg pe cele relevante contextului meu și le folosesc doar dacă mă ajută să văd mai clar ce pot schimba.
5. Targetul trebuie tradus pentru oamenii care îl vor executa
La un moment dat, analiza trebuie să se transforme în acțiune. Acesta e scopul analizei.
Am primit un target agregat. Acum trebuie să-l traduc în obiective pe care oamenii să le poată înțelege și executa.
Cine răspunde pentru ce? Care sunt obiectivele individuale și care sunt cele comune? Ce contribuție are fiecare rol? Cum măsurăm rezultatul? Oamenii au suficientă claritate asupra responsabilităților lor?
Aici comunicarea devine esențială. Și nu vorbesc despre o comunicare care începe când anunț targetul și se termină după ședință. Comunicarea trebuie să existe pe tot parcursul procesului.
Eu am primit informația. Am analizat-o. Am încercat să-i înțeleg sensul și să capăt claritate. Acum trebuie să transfer mai departe claritatea asta.
Dacă merg la echipă doar cu „avem cu 15% mai mult anul acesta, trebuie să tragem”, nu am făcut mare lucru. Oamenii trebuie să înțeleagă direcția, ce se schimbă, ce aștept de la ei și cum contribuie fiecare.
Iar comunicarea trebuie să funcționeze și invers. Pentru că oamenii care execută pot vedea blocaje pe care eu nu le văd.
6. Apoi planific, execut, urmăresc și ajustez
După ce obiectivele sunt clare, intru în execuție.
În metodologia THE SHIFT aici intervine bucla de control: Fixez obiectivele. Planific. Execut. Monitorizez.
Dar monitorizarea nu înseamnă că mă uit permanent peste umărul oamenilor. Mă interesează rezultatele în raport cu ceea ce am stabilit.
Suntem unde trebuia să fim?
Dacă da, continui. Dacă nu, vreau să aflu de ce.
Poate trebuie să schimb prioritățile. Poate trebuie să realoc resurse. Poate trebuie să redistribui anumite responsabilități. Poate există activități care consumă energie și au un impact foarte mic.
Nu mă gândesc automat să trimit targetul înapoi către cel care mi l-a dat. Dar pot să revizuiesc felul în care încerc să-l ating.
Rolul meu este să rămân prezent și să intervin acolo unde execuția se blochează.
7. Și atunci, cât mai poate duce echipa?
Întrebarea rămâne.
Și poate exista o situație în care răspunsul este foarte simplu: echipa chiar nu mai poate duce.
Poate resursele sunt insuficiente. Poate oamenii au fost deja împinși foarte mult. Poate ceea ce cerem nu mai poate fi susținut în aceleași condiții.
Dar eu nu aș pune eticheta înainte să înțeleg ce se întâmplă.
Managerul trebuie să-și cunoască echipa dincolo de KPI.
Ce îi ține pe oameni implicați? Ce îi motivează? Unde apar dificultățile? Ce poate unul și nu poate altul? Ce se întâmplă la nivel individual, nu doar la nivelul echipei privite ca un singur organism?
Și mai există o sursă de răspuns: echipa însăși.
Dacă oamenii pot comunica înapoi, dacă pot spune ce funcționează și ce nu, dacă pot semnala unde apar blocaje și pot contribui la soluții, managerul nu mai trebuie să ghicească permanent cât mai pot duce.
Începe să știe.
De asta revin la claritate și comunicare.
O echipă se poate adapta. Poate găsi soluții. Poate duce uneori mai mult decât am anticipat.
Dar are nevoie să înțeleagă direcția și să simtă că managerul este parte din proces, nu doar sursa următorului target.
Bun. Și atunci ce fac cu targetul?
Dacă aș fi managerul care pune această întrebare, aș fi și managerul care vine cu răspunsul.
Da, targetul poate fi mare. Și poate că resursele sunt insuficiente. Dar ăsta nu este finalul jocului.
Caut opțiuni. Îmi implic echipa și îmi folosesc influența în organizație.
Caut resurse, competențe, suport, procese pe care le pot schimba, activități pe care le pot opri sau priorități pe care le pot reașeza.
Apoi comunic și îmi susțin recomandarea. În organizație nu duc doar problema. Duc opțiuni, recomandări și un plan de acțiune.
Pentru echipă, rămân lider. Nu transmit doar un target și presiunea care vine cu el. Rămân implicat în execuție și în rezolvarea blocajelor, clarific direcția, responsabilitățile și ceea ce avem de făcut. Apoi executăm, măsurăm și ajustăm.
Nu vreau să-mi împing echipa. Vreau ca echipa să mă urmeze. Aici, pentru mine, managementul începe să aibă nevoie de leadership.
De ce să faci un shift
THE SHIFT este un program de training construit pentru a adresa probleme reale cu care organizațiile se confruntă în activitatea lor zilnică.
Programul intervine în patru direcții, pentru nevoi distincte:
➡ Nevoia de îmbunătățire a performanței manageriale, prin modulul Manager’s Central Stage
➡ Nevoia de a corela performanța organizației cu oamenii, prin modulul People Leadership
➡ Nevoia de consolidare a competitivității comerciale, prin modulul Customer Experience Mastery
➡ Nevoia de a transforma ceea ce construiești în interiorul organizației în rezultate comerciale, prin modulul de Tehnici Profesionale de Vânzări – Mastering Sales
Conceptele și instrumentele folosite în THE SHIFT nu rămân la nivel teoretic. Le discutăm în contextul organizației, le legăm de situațiile cu care participanții se confruntă și le testăm prin exerciții adaptate realității lor.
Trainingul îți oferă repere, claritate și metode de lucru. Îți arată ce să urmărești, îți explică instrumentele, le aplici în exerciții și le legi de realitatea organizației tale.
Trainingul rămâne training. Nu îți oferă o soluție la cheie pentru o organizație pe care nu o cunoaștem.
Dacă soluția începe să se contureze, dar nu știi unde și cum să intervii în organizația ta, THE SHIFT te poate asista prin consultanță managerială.
Dacă vrei direct consultanță, dar nu stăpânești încă mecanismele și instrumentele cu care trebuie să lucrăm, începem cu trainingul.
Nu construim soluții ca să justificăm consultanța. Intervenim atunci când există o nevoie reală.
Iar când crezi că lucrurile funcționează, dar totuși vrei mai mult?
Atunci discutăm.
Dacă vrei să analizăm o problemă specifică din organizația ta, contactează-mă.
Echipa nu performează, deși am investit în salarii, bonusuri, training și coaching. Ce nu văd?
Întrebări din Sală
Înainte de fiecare curs, îi întreb pe participanți ce așteptări au. E una dintre cele mai simple metode prin care pot lega ceea ce discutăm în THE SHIFT de problemele reale cu care se confruntă.
Premisa acestui articol este simplă: pornesc de la întrebare exact așa cum a fost formulată și fără informații despre organizația și contextul din spatele ei.
De aceea, răspunsul nu este o soluție pentru o companie anume, ci un exemplu de felul în care aș descompune problema și aș construi o direcție de analiză.
Într-o situație reală, problema nu se preia literal. Se sondează până când devine suficient de clar ce se întâmplă. Apoi se lucrează pe elementele concrete și specifice organizației.
Una dintre întrebările cu care m-am întâlnit într-un astfel de context sună așa
„Am investit în oameni. Le-am mărit salariile. Au bonusuri. I-am trimis la training. Am oferit coaching. Și totuși echipa nu performează. Ce nu văd?”
Întrebarea este legitimă. Dar înainte să răspund, aș vrea să clarific puțin contextul.
Pentru că „am investit în oameni” nu înseamnă automat că oamenii vor performa. Și nici că problema este obligatoriu la ei.
Dacă aș fi managerul care pune întrebarea asta, înainte să mă uit din nou la echipă, m-aș uita la ce am presupus eu că înseamnă investiție și la problema pe care am încercat, de fapt, să o rezolv.
De aici aș începe.
1. Mai întâi, m-aș uita în afara organizației
Dacă organizația nu performează, probabil văd asta în indicatori. Iar indicatorii organizației sunt legați, într-un fel sau altul, și de performanța oamenilor. Doar că, dacă mă opresc aici, risc să văd o imagine incompletă.
Eu m-aș depărta puțin de mediul intern.
Ce se întâmplă în piață? Cum evoluează cererea? Ce fac clienții? Ce face concurența? Ce se întâmplă cu furnizorii? Există presiuni economice care afectează întreaga industrie?
Dacă scăderea este doar la mine, încep să mă uit serios în interior. Dacă toată piața este afectată, întrebarea devine alta: eu sunt afectat mai mult, la fel sau mai puțin decât ceilalți?
Aici vreau claritate.
Pot folosi un SWOT. Pot analiza factorii STEEP. Pot lua informație din piață, de la oamenii care vorbesc zilnic cu clienții, de la furnizori sau din alte surse. Instrumentul contează mai puțin decât onestitatea cu care fac analiza.
Înainte să spun că echipa performează slab, vreau să știu în ce teren joacă.
2. Am oamenii potriviți?
După ce înțeleg contextul, mă uit la oameni. Dar înainte să spun „nu sunt buni”, m-aș uita puțin și în oglindă.
Cum i-am recrutat? Ce criterii am folosit? Ce buget am avut? Am recrutat omul de care aveam nevoie sau omul disponibil în bugetul pe care eram dispus să-l plătesc?
Un buget sub piață nu înseamnă automat că voi angaja oameni slabi. Dar poate limita accesul la anumite niveluri de experiență sau competență. Iar dacă eu vreau să mă diferențiez în piață, trebuie să mă uit și la calitatea resurselor cu care vreau să fac asta.
Mai este și integrarea.
Pot recruta un om foarte bun și să-l pun într-o organizație pe care nu o înțelege.
Un vânzător care a fost top performer într-o industrie nu va fi automat top performer într-o industrie nouă. Știe să vândă, poate cunoaște foarte bine procesele, dar trebuie recalibrat.
Trainingul și coachingul pot corecta multe goluri. Nu pot transforma însă orice nepotrivire între om și rol într-o potrivire.
3. Știe omul pentru ce răspunde?
Există fișa postului. Dar fișa postului nu spune întotdeauna tot ce așteaptă organizația și, mai ales, tot ce așteaptă managerul direct.
Aici apar multe probleme.
Managerul poate veni ulterior cu așteptări care nu au fost discutate când omul a intrat în organizație. Uneori sunt nevoi reale. Alteori sunt pur și simplu așteptările personale ale managerului.
De asta am nevoie de claritate.
Ce trebuie să livreze omul? Pentru ce rezultat răspunde? Care este autonomia lui? Unde se termină responsabilitatea lui și unde începe a altcuiva? Și cum măsurăm toate lucrurile astea?
Un rol bine definit îi oferă angajatului repere inclusiv pentru propria evaluare. Nu trebuie să aștepte discuția anuală cu managerul ca să afle dacă performează. Poate să se uite singur la ceea ce avea de făcut și la ceea ce a livrat.
Mai este însă ceva.
Felul în care construiesc postul poate să susțină sau să erodeze motivația. Diversitatea muncii, identitatea sarcinii, semnificația, autonomia și feedbackul influențează felul în care omul se raportează la ceea ce face.
Autonomia, spre exemplu, este utilă. Dar autonomie fără repere și fără supervizare nu înseamnă neapărat leadership.
4. Ce numim, de fapt, performanță?
Aici managerul și angajatul trebuie să vorbească aceeași limbă.
Pot folosi KPI. Pot seta obiective SMART. Pot avea evaluări periodice. Dar performanța nu este doar cifra.
Un vânzător poate să-și atingă targetul și, în același timp, să distrugă relația cu clientul. Poate împinge atât de tare vânzarea încât clientul să cumpere astăzi și să nu mai vrea să lucreze cu el mâine.
Cifra este acolo. Dar eu, ca manager, am o problemă.
De aceea mă interesează și cum este obținut rezultatul. Cum lucrează omul cu ceilalți? Cum se comportă cu clientul? Cum contribuie la echipă? Cum își dezvoltă colegii? Ce lasă în urmă?
Nu este suficient să livrezi. Contează și cum livrezi.
Și aici apare calibrarea.
Poate eu cred că un angajat nu își ajută suficient colegii noi. Într-o discuție unu la unu pot descoperi că omul chiar i-a luat cu el pe teren, le-a explicat procesele și le-a oferit tot timpul pe care îl avea disponibil. Fără conversația asta, eu evaluez din percepție.
Mai este și felul în care stabilim obiectivele.
Un obiectiv trebuie să fie suficient de ambițios încât să provoace performanța. Dacă îl setăm confortabil doar ca să fim siguri că luăm bonusul, nu prea mai vorbim despre dezvoltare.
La celălalt capăt, dacă obiectivele sunt constant nerealiste și nu țin cont de resurse și context, presiunea se transmite în jos. Managerul o preia și o cascadează către echipă.
În timp, asta poate deschide ușa unui management toxic.
Performanța nu ar trebui folosită nici ca instrument de pedeapsă, nici ca explicație comodă pentru orice rezultat slab.
5. Salariul și bonusul nu produc mecanic motivație
Aici aș insista un pic pe înțelegerea practică a trei concepte care explică bine motivația.
Teoria lui Vroom - Ca oamenii să depună efort, trebuie să creadă că efortul poate produce performanță. Apoi trebuie să existe o legătură credibilă între performanță și ceea ce primesc în schimb. Iar recompensa respectivă trebuie să aibă valoare pentru ei.
Dacă una dintre legături se rupe, motivația scade.
Poți să-i spui unui om: „Avem nevoie să tragem mai tare.”
Dar el poate să se întrebe: De ce? Pot să ating obiectivul? Dacă îl ating, ce se întâmplă? Și chiar se va întâmpla ceea ce mi s-a promis?
Aici aplicăm Teoria Echității a lui Adams.
Dacă simt că efortul meu nu este recunoscut sau că există un dezechilibru între ceea ce ofer și ceea ce primesc, motivația este afectată.
Iar salariul?
Salariul contează. Bonusurile contează. Dar nu există o relație mecanică de tipul: îți măresc salariul cu 10%, deci performanța va crește cu 10 sau 20%.
Abordarea lui Herzberg ne ajută tocmai să vedem că remunerația este doar o parte a ecuației.
Un om poate performa și când este demotivat. Pentru el poate exista presiune personală, poate avea credite, poate să nu vadă o alternativă profesională și astfel poate continua să livreze. Doar că performanța obținută așa nu este același lucru cu un om care este realmente conectat la ceea ce face.
6. Trainingul și coachingul trebuie să răspundă unei nevoi
Am avut cândva o discuție cu un CEO despre oamenii care nu performează.
L-am întrebat: „Ce faci cu ei?”
Răspunsul a venit foarte natural: „Îi trimit la training.”
Și m-am oprit puțin la răspunsul ăsta.
Trainingul nu ar trebui să fie o măsură aproape punitivă: „nu performezi, te trimit la curs”. Trebuie să răspundă unei nevoi.
Ce vrem să dezvoltăm? Ce gol vrem să acoperim? Ce comportament vrem să se schimbe? Ce rezultat vrem să vedem după? Și oamenii știu de ce sunt acolo?
Pentru că simpla prezență fizică într-o sală nu garantează că omul învață. Poate participa pentru că i-a spus organizația. Poate bifa ziua respectivă și se poate întoarce la aceeași rutină.
Dacă vreau schimbare, oamenii trebuie să înțeleagă sensul programului și ce așteptăm să facă diferit după.
La fel și cu coachingul.
Coachingul este confundat destul de des cu mentoringul. Dacă îi spun omului exact ce să facă, nu prea mai fac coaching. Coachingul îl ajută să-și construiască propriile răspunsuri în jurul unui obiectiv clar și presupune și disponibilitatea lui reală de a lucra în proces.
Uneori, omul nu are nevoie de coaching. Are nevoie de cineva experimentat care să-i arate cum se face. Și atunci mentoringul poate fi intervenția mai potrivită.
Faptul că am plătit training sau coaching nu înseamnă că am ales automat intervenția corectă.
7. După training, ce se întâmplă?
Dacă investesc într-un program de dezvoltare, trebuie să calibrez și așteptările de după.
Omul nu participă două zile la un training și luni dimineața știe să aplice perfect tot ce a învățat.
Schimbarea cere repetiție. Cere practică. Cere feedback. Cere follow-up.
Feedbackul trebuie să fie constructiv și trebuie să funcționeze în ambele direcții. Eu îi spun angajatului ce observ și ce aștept. Dar trebuie să-l și ascult.
Poate încearcă să aplice ceva și procesul intern îl blochează. Poate nu are acces la instrumente. Poate managerul îi cere exact comportamentul vechi. Poate trainingul nu a răspuns nevoii.
Dacă omul continuă să nu performeze, mă întreb de ce.
Nu are competența? Nu poate? Nu vrea? Este o problemă de atitudine?
Abia după ce înțeleg cauza încep să vorbesc despre consecințe.
Iar consecințele pot însemna dezvoltare suplimentară, schimbarea rolului, un plan clar de corecție sau, uneori, despărțirea.
Dar nu pot cere răspundere dacă eu, ca organizație, nu mi-am făcut partea.
8. Și managerul intră în ecuație
Până aici este foarte simplu să ne uităm la angajat. Dar mai este cineva în discuție.
Managerul direct.
Dacă managerul nu creează contextul în care oamenii pot performa, performanța devine mai greu de obținut și mai ales de susținut.
Oamenii au nevoie de resurse. Și resursele nu înseamnă doar buget.
Înseamnă informație. Acces la suport. Claritate. Decizii. Direcție.
Managerul trebuie să găsească și echilibrul dintre absență și control excesiv. Dacă este prea retras, oamenii sunt lăsați singuri. Dacă supervizează fiecare pas, intrăm ușor în micromanagement.
În ambele situații autonomia suferă.
Și aici aș întoarce puțin întrebarea inițială către manager: „Eu am făcut tot.”
Poate.
Dar știi ce îi motivează pe oamenii tăi? Știi de ce au nevoie ca să performeze? Ai putea să faci acum o listă clară cu lucrurile care le lipsesc?
Știi de ce cumpără clienții tăi? Există o legătură funcțională între client, echipa ta și tine? Procesele interne îi ajută pe oameni să livreze?
Dacă răspunsurile există și toate lucrurile astea funcționează, atunci avem motive serioase să ne uităm în altă parte. Dar eu nu aș porni direct de la concluzia că „ei sunt de vină”.
9. Poate că oamenii sunt buni, dar sistemul îi încurcă
Organizația are procese. Are aprobări. Are CRM. Are logistică. Are stoc. Are financiar. Are depozit.
Are oameni care poate nu vorbesc niciodată direct cu clientul, dar influențează zilnic experiența lui.
Să luăm un exemplu banal.
Omul din depozit pregătește marfa. Produsul este bun. Comanda este corectă. Dar ambalajul ajunge deteriorat constant la client.
Pare un detaliu. Doar că pentru client nu mai este un detaliu.
Știi că se întâmplă? Știi cât de mult îl deranjează? Știe omul din depozit că munca lui influențează relația cu clientul?
Aici începe să se vadă diferența dintre performanța individuală și performanța sistemului.
Organizația poate considera că livrează valoare. Clientul decide dacă valoarea respectivă există pentru el.
Și dacă infrastructura internă nu permite oamenilor să transforme competența în rezultat, încă un training nu rezolvă problema.
Bun. Și atunci ce fac luni dimineață?
Eu nu m-aș grăbi să mai fac ceva.
Mi-aș lua cafeaua și m-aș opri puțin.
M-aș uita la cum funcționează organizația în realitate.
Cum circulă informația? Cum lucrează oamenii? Unde sunt tensiunile? Cine este implicat? Cine s-a retras?
Apoi aș experimenta privirea de ansamblu, din elicopter.
M-aș duce la o mie de metri.
Ce se întâmplă în economie? Ce se întâmplă în piață?
Cobor puțin.
Ce se întâmplă cu furnizorii? Cu concurența? Cu clienții?
Mai cobor.
Ce se întâmplă în organizația mea? Leadershipul oferă direcție și resurse?
Mai cobor.
Eu, ca manager, ce fac?
Și abia apoi ajung la oamenii mei.
Au claritate? Au competența? Au resursele? Sunt motivați? Pot să livreze în sistemul pe care noi l-am construit?
Aș face analiza asta înainte să mai decid încă o intervenție.
Pentru că, fără claritate, pot lua decizii instinctiv sau intuitiv. Uneori pot avea dreptate. Dar eu aș prefera să înțeleg mai întâi unde este ruptura.
Și abia după aceea să intervin acolo unde chiar este problema.
De ce să faci un shift
THE SHIFT este un program de training construit pentru a adresa probleme reale cu care organizațiile se confruntă în activitatea lor zilnică.
Programul intervine în patru direcții, pentru nevoi distincte:
➡ Nevoia de îmbunătățire a performanței manageriale, prin modulul Manager’s Central Stage
➡ Nevoia de a corela performanța organizației cu oamenii, prin modulul People Leadership
➡ Nevoia de consolidare a competitivității comerciale, prin modulul Customer Experience Mastery
➡ Nevoia de a transforma ceea ce construiești în interiorul organizației în rezultate comerciale, prin modulul de Tehnici Profesionale de Vânzări – Mastering Sales
Conceptele și instrumentele folosite în THE SHIFT nu rămân la nivel teoretic. Le discutăm în contextul organizației, le legăm de situațiile cu care participanții se confruntă și le testăm prin exerciții adaptate realității lor.
Trainingul îți oferă repere, claritate și metode de lucru. Îți arată ce să urmărești, îți explică instrumentele, le aplici în exerciții și le legi de realitatea organizației tale.
Trainingul rămâne training. Nu îți oferă o soluție la cheie pentru o organizație pe care nu o cunoaștem.
Dacă soluția începe să se contureze, dar nu știi unde și cum să intervii în organizația ta, THE SHIFT te poate asista prin consultanță managerială.
Dacă vrei direct consultanță, dar nu stăpânești încă mecanismele și instrumentele cu care trebuie să lucrăm, începem cu trainingul.
Nu construim soluții ca să justificăm consultanța. Intervenim atunci când există o nevoie reală.
Iar când crezi că lucrurile funcționează, dar totuși vrei mai mult?
Atunci discutăm.
Dacă vrei să analizăm o problemă specifică din organizația ta, contactează-mă.
Vânzările scad, costurile cresc, clienții negociază dur. Cum intervenim?
Întrebări din Sală
